13. ИННОВАЦИИ И СИСТЕМА ПРОГРЕССА

Клиент не понимает систему
Улучшение взаимозависимостей внутри системы
Когда взаимозависимости системы меняются
Задачи, подлежащие исполнению, дают нам силы для инноваций
Практика

Любая инновационная компания задается вопросом, насколько ей нужно прислушиваться к клиентам. Большинство из них понимают, что нельзя, чтобы клиенты говорили им, каким должен быть их следующий продукт.

Как люди могут сказать, чего хотят, если не видели этого раньше? Если мы спросим их, чего они хотят, мы будем ставить «Лебединое озеро» каждый год! – Марио Д'Амико, старший вице-президент маркетинга в цирке Cirque du Soleil Ответственность инноватора заключается в изучении и улучшении системы. Оценка системы помогает вам найти возможности для инноваций и дает вам правильный настрой, чтобы понять, когда, где и как улучшать их и стоит ли улучшать их вообще.

В этой главе мы попробуем понять, каково это – вводить инновации в систему в целом, а не только в одну ее часть.

КЛИЕНТ НЕ ПОНИМАЕТ СИСТЕМУ

Spirit Airlines – самая быстрорастущая и прибыльная авиакомпания в Америке. В первом квартале 2016 года ее прибыль приближалась к 21,3%. С 2011 по 2015 год ее чистый доход вырос на 315%. Как она достигла такого взрывного роста и прибыли? Компания сочетает низкие цены с ужасным качеством обслуживания. С самого образования компании клиенты год за годом называют ее самыми ненавистными авиалиниями в США. Если клиенты так ее ненавидят, почему продолжают летать с ней?

Еще одни авиалинии – Ryanair. Клиенты также называют их одной из худших авиакомпаний в мире. Ее даже называли вторым худшим брендом в мире. Тем не менее, ее рост и прибыль постоянно увеличиваются. В 2011 году ее чистый доход после уплаты налогов составил 374,6 миллиона евро; в 2015 году – 866,7 миллиона евро. К какому голосу клиентов мы должны прислушиваться? К тому, что они говорят, или к тому, что делают?

Когда Apple анонсировала iPhone в 2007 году, гендиректор Microsoft Стив Балмер отмахнулся от него. Вот как он описал «проблему» iPhone: «Пятьсот долларов! Полностью! Это самый дорогой телефон в мире! И он не нравится клиентам, потому что в нем нет клавиатуры – то есть с него неудобно отправлять электронные письма».

Многие критикуют мистера Балмера за то, что он не знает, что хотят клиенты, но это неправильно. В тот момент мистер Балмер точно знал, чего хотели клиенты; они ценили низкую стоимость и физическую клавиатуру. Мистер Балмер делал то, что, по его мнению, должны делать инноваторы: сочувствовал клиентам, а затем разрабатывал решения, которые обслуживали их нужды, желания, цели и желаемые результаты. И к чему привело это сочувствие? После того комментария доля Microsoft на рынке смартфонов упала с 12% до менее 1%.

Теперь считайте Стива Джобса из Apple «монахом без сочувствия». Он изменил мир тремя успешными инновациями: Macintosh, iPod и iPhone. Также он превратил Apple из почти обанкротившейся компании в самую ценную компанию в мире. Что он думал о клиентах? Он говорил: «Не потребитель должен думать о том, чего он хочет». А еще он говорил: «Часто люди не знают, чего хотят, пока ты им это не покажешь».

Как известно, Стив Джобс игнорировал данные клиентов – и он не единственный. Доктор Деминг говорил: «Клиент – это тот, кто поддерживает нас». Но также он говорил: «Клиент ничего не изобретает. Клиент не вносит вклад в разработку продукта. Он просто берет то, что сделано. Ожидания клиента? Чепуха».

Почему Стив Джобс, доктор Деминг и Марио Д'Амико – одни из важнейших инноваторов нашего времени – делали такие комментарии об инновациях, клиентах и их ожиданиях? Что они понимали, чего не понимали люди вроде Стива Балмера?

Клиенты знают только то, что им говорит система. Как врачу лучше всего лечить пациентов? Когда пациентка говорит врачу, что у нее жар и боль в желудке, неужели доктор автоматически лечит жар и боль в желудке по отдельности? Неужели он выпишет ей ибупрофен от головной боли и висмута субсалицилат от боли в желудке? А как насчет сочувствия? Будет ли доктор знать, как помочь пациентке, если представит, каково это, когда у тебя жар и болит желудок?

Или же врач лучше всего поможет пациенту, если поймет, что жар и боль в желудке – это не проблема пациента, а лишь симптомы проблемы? Врач изучает тело как систему, и признает, что проблема пациента – кишечная инфекция. Тело излечится, а после этого пройдут и жар, и боль в желудке.

Врачи успешно лечат пациентов, потому что понимают, что боль и дискомфорт, которые выражают пациенты, – это не проблемы; они представляют собой взаимодействие пациентов с их собственными телами. Точно так же нужды, желания и желаемые результаты, выражаемые клиентами, не представляют собой их проблемы; они представляют собой взаимодействия между клиентом и системой прогресса. Поэтому предпочтения клиентов ненадежны, и именно поэтому «нужды» и «желания» клиентов постоянно меняются.

Клиенты Spirit Airlines и Ryanair не понимают, почему руководство этих компаний продолжает предлагать ужасное качество обслуживания. Они думают: в самолетах других компаний мне дают бесплатную газировку. Почему этого нет в Spirit Airlines? Клиенты 2007 года ожидали смартфон за 99 долларов с клавиатурой. Они были в шоке и не понимали, зачем нужен телефон за 500 долларов без клавиатуры. Но 10 лет спустя тот же самый клиент принимает смартфон за 500 долларов без клавиатуры как должное.

Если бы Spirit Airlines сочувствовала клиентам, она бы сделала сиденья попросторнее, добавила бы откидывающиеся сиденья, предлагала бесплатные напитки, летала бы в более удобные аэропорты или перестала бы брать с клиентов по 10 долларов за распечатку их же билетов. Однако такие изменения увеличили бы производственные расходы, и Spirit Airlines больше не смогла бы предлагать низкие цены. Точно так же, если бы Apple прислушалась к мнению клиентов, что им нужен дешевый смартфон, она бы не создала высокотехнологичный смартфон, который давал клиентам возможность достигать прогресса так, как они даже не ожидали.

Нужды, желания и желаемые результаты, выражаемые клиентами, изменятся, когда изменится система. А система может измениться самыми разными способами. Помните о динамике взаимозависимости: изменение одного повлияет на изменение другого.

Когда вы изучаете предпочтения клиентов – желания, нужды или желаемые результаты – вы изучаете взаимодействия между клиентами и системой только в тот момент. Все эти желания, нужды и желаемые результаты изменятся, когда изменятся системы, к которым принадлежат клиенты. Вчера клиенты хотели газовые горелки, которые не подожгут их дом, дешевое мясо и место, где можно проявить пленку. Сегодня те же самые клиенты хотят экологически чистые флуоресцентные лампочки, органические салаты из капусты и сбор лайков в Instagram. Почему изменились эти нужды? Потому что изменились системы, в которых живут клиенты.

Именно из-за этих сложных и вечно меняющихся взаимозависимостей внутри системы Стив Джобс сказал: «Не потребитель должен знать, чего он хочет». Именно это имел в виду Деминг, когда сказал: «Все ожидания клиентов – это лишь то, к чему их привели вы и ваш конкурент».

Инноваторы должны понимать, что знает и не знает клиент. Мы должны забыть идею, что у клиента есть список «нужды». Лучше считать, что у клиентов только одна нужда: достигать прогресса в системе, к которой он принадлежит. Не стоит считать любой дискомфорт или раздражение, которое они испытывают на пути к прогрессу, нуждами; скорее, это описание взаимодействий между клиентами, их задачами, подлежащими исполнению, и продуктом, который они наняли для исполнения этих задач. Например, владелец автомобиля мог заявлять, что ему «нужно» больше условий парковки в Нью-Йорке. Но действительно ли это проблема? Или проблема в том, что клиент ожидал, что иметь машину в таком густонаселенном городе, как Нью-Йорк – это хорошо? Возможно, лучший способ помочь этому человеку достичь прогресса – вовсе не решать его «нужды», связанные с автомобилем; может, лучше дать ему понять, что идея «иметь машину» устарела? Именно такого прогресса пытаются достичь сейчас продукты таких компаний, как Uber и Lyft.













Рисунок 25. Джоанна увеличила доход, когда помогла клиентам найти и выбрать правильное решение для задачи, подлежащей исполнению.

Клиенты могут рассказать вам о своих трудностях, о том, как они видят свою жизнь лучше, и как взаимодействуют с продуктами, которыми пользуются. Но они не могут рассказать вам, что с этим делать. Не потому, что клиенты недостаточно умные. Потому, что у них нет доступа к нужным знаниям и теории. Клиенты не понимают маркетинг, дизайн, продажи, проектирование, производственные расходы, системное мышление, психологию и статистику в одном контексте. Они не могут предвидеть все способы, с помощью которых их жизни изменятся, когда они справятся с одной группой трудностей и столкнутся с другой. Они не понимают систему прогресса или почему они могут или не могут идти по ней.

Другими словами, клиенты знают лишь то, что им говорит система. Клиент этого не понимает, а вы должны понимать.

УЛУЧШЕНИЕ ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЕЙ ВНУТРИ СИСТЕМЫ

Инноватор должен изучать и понимать взаимозависимости внутри системы прогресса. Систему нужно изучать в целом, а улучшать ее части нужно с учетом всей системы. Слишком часто инноваторы верят, что могут улучшить систему, изучив одну ее часть, – например, предпочтения клиентов, – а затем изменить продукт соответствующим образом. К сожалению, зачастую они лишь увеличивают производственные расходы, не улучшая саму систему. Результат – уменьшение прибыли.

Я приведу несколько коротких примеров инноваторов, которые увеличили прибыль не с помощью изучения предпочтений клиентов, а с помощью улучшения процесса взаимодействия продукта с системой.

Джоанна Виб: увеличьте прибыль с помощью нового послания. Клиника Beachway Therapy Center предлагает продукт, который помогает людям преодолевать наркотическую и алкогольную зависимость. Центр знает задачу своих клиентов, и у него есть для ее исполнения отличный продукт. Однако продажи не радовали. Что можно было сделать? Джоанна изменила тексты. Сначала она поменяла заголовок на сайте компании: «Если вы думаете, что вам нужна реабилитация, так и есть». Также она поменяла название кнопки «Запишитесь сегодня» на «Моя страховка это покрывает?». В результате этого к ним записалось 26 новых клиентов по 20 000 долларов в месяц каждый.

Джоанна улучшила взаимосвязь между клиникой Beachway и системой прогресса, создав рекламу, которая помогла клиентам понять, что продукт клиники являлся подходящим решением для их задачи. Новый заголовок отвечал на вопрос, который задавали себе многие зависимые. Новая кнопка была направлена на ослабление волнения клиентов.

Я: помогите новым клиентам использовать продукт. Долгое время многие клиенты не принимали FDT – программу для инженеров. Я узнал, что эти клиенты не привыкли к такому высокотехнологичному продукту с кучей функций. Что нам нужно было делать? Мы с командой не меняли сам продукт. Вместо этого мы создали видеоплатформу и добавили ее на разных точках контакта с клиентами. Она должна была помочь ослабить волнение и бездействие, мешавшие клиентам переключиться на наш продукт. Продажи выросли.

Несмотря на то, что клиенты не просили эту платформу, она им тут же понравилась. В данном случае мы улучшили взаимодействие продукта с системой прогресса, ослабив силы, сокращавшие спрос, т.е. волнение и бездействие, с которыми сталкивались некоторые клиенты, когда впервые использовали наш продукт. При этом мы не меняли сам продукт; мы создали дополнительные продукты – обучающую платформу – которая помогла клиентам идти вперед в системе прогресса.

Боб Моеста: увеличьте прибыль, разрабатывая продукты для системы, а не для предпочтений клиентов. Боб возглавлял отдел маркетинга и продаж в компании, которая проектировала, строила и продавала дома. Компания ориентировалась на семьи, в которых дети уже покинули отчий дом, и родители хотели переехать в дом поменьше, так как их осталось только двое. Два предпочтения клиентов были следующими: 1) столовую поменьше, потому что больше не будет семейных ужинов; и 2) вторую спальню побольше, чтобы дети могли приезжать в гости. Компания Боба сделала то, что хотел клиент. Результат? Снижение продаж.

Боб вычислил проблему. Эти родители были готовы отказаться от чего угодно, чтобы переехать в дом поменьше, но только не от уже имевшегося у них большого обеденного стола для всей семьи. Он имел для них большую эмоциональную ценность, ведь они столько лет ужинали все вместе за ним. Когда пришло время избавиться от него, чтобы уместиться в новом доме, они просто не смогли пойти на это. В результате многие вообще решили не переезжать.

Чтобы исправить это, Боб сделал прямо противоположное тому, что говорили его клиенты: он сделал вторую спальню поменьше, а столовую – побольше, чтобы в нее влез их семейный обеденный стол. Более того, Боб поставил большой старый стол в новую столовую, когда показывал людям дома, чтобы они смогли представить, как сидят здесь со своими детьми, что приехали в гости. Результат? Увеличение продаж на 23%.

Эти родители думали, что маленькая столовая и большая вторая спальня подойдут им лучше всего, но они ошибались. Почему? Они не думали, что им будет так сложно расстаться с обеденным столом. Да и могли ли они подумать об этом? Клиенты не смотрят в будущее. Они не могут знать, как будет меняться их жизнь, когда они будут идти по системе прогресса.

Боб выиграл, потому что понял, что предпочтения клиентов ненадежны, и что нужды клиентов изменятся, когда они будут идти по системе прогресса. Вместо этого он начал изучать взаимодействия внутри системы, когда по ней двигались клиенты, и внес изменения, намереваясь улучшить систему в целом, а не сосредотачиваться только на одной ее части.

КОГДА ВЗАИМОЗАВИСИМОСТИ СИСТЕМЫ МЕНЯЮТСЯ

Все системы меняются. Одни изменения протекают медленно, другие быстро. Насколько сильно и быстро меняется система – это зависит от того, какие взаимозависимости меняются, и как много из них. Производитель может ответить на изменения внутри системы, внеся собственное изменение – например, добавив новую функцию к своему продукту. Иногда требуется, чтобы на большие изменения производитель отреагировал еще большим изменением, например, создал совершенно новый продукт. Давайте посмотрим на эти реакции более подробно.

Адаптация существующего продукта, чтобы он соответствовал изменению в системе. Долгие годы клиенты использовали программу FDT, о которой я упоминал, чтобы создавать игры для веб-сайтов. Клиентам нравилось, потому что между нашим решением и задачами наших клиентов, подлежащих исполнению, была прочная связь. Система прогресса работала без перебоев.

А потом появились смартфоны. Это повлияло на систему прогресса, к которой принадлежали наши клиенты и наш продукт. Теперь клиенты хотели, чтобы им помогли делать игры на смартфоны, но наш продукт не мог этого. Это раздражало их и нас! Наш продукт не мог дать прогресс, которого они теперь желали. Если бы мы не отреагировали на это быстро, наш конкурент воспользовался бы этой возможностью и украл бы наших клиентов.




















Рисунок 26. Разрыв в системе прогресса может заставить клиента начать все заново.

К счастью, моя команда смогла отрегулировать наш продукт под это изменение в системе и исполнить задачу клиентов, подлежащую исполнению. Система снова начала работать без перебоев.

Когда клиенты не могут получить желаемое решение для своей задачи, подлежащей исполнению. Если помните, мы с моим коллегой создали Aim в 2013 году. Но наш продукт подошел клиентам только из-за того, что произошло тремя годами ранее. Долгие годы агенты недвижимости и ипотечные банкиры тесно сотрудничали при продаже домов. Брокер недвижимости находил людей, которым нужна была ипотека, и отправлял их к ипотечному банкиру, которого брокер знал лично. Так ипотечные банкиры получали своих клиентов.

Но в 2010 году федеральный закон США сделал традиционные отношения между агентами недвижимости и ипотечными банкирами незаконными. В один момент решение, которое предпочитали ипотечные банкиры для исполнения своей задачи, исчезло. Поэтому мы с коллегой создали онлайн рекламную платформу Aim, работавшую как Google AdSense. Она позволяла агентам недвижимости передавать контакты ипотечным банкирам на законных основаниях. Сначала наши перспективные клиенты волновались по поводу использования нашего продукта, потому что он отличался от того, к чему они привыкли. Но когда они поняли, что в противном случае им придется идти на риск и передавать контакты нелегально или использовать предыдущие решения, которые им не нравились, они начали приходить к нам. В этом примере в системе прогресса появился разрыв, мешавший клиентам достигать прогресса. Они возвращались в начало, им пришлось снова оценивать свои трудности и начинать искать другое решение для своей задачи.

ХРУПКИЕ ВЗАИМОЗАВИСИМОСТИ И КАСКАДНЫЙ ЭФФЕКТ

Мы рассмотрели примеры, как инноваторы увеличивают прибыль не потому, что меняют продукт, основываясь на предпочтениях клиентов, а потому, что улучшают систему, к которой принадлежит продукт. Также мы рассмотрели примеры реакции на изменения в системе. А теперь давайте посмотрим на две характеристики систем, которые делают продукты уязвимыми перед созидательным разрушением: 1) хрупкие взаимозависимости и 2) каскадный эффект. Поняв эти характеристики, вы сможете спланировать и адаптироваться под изменения в системе.

Космические полеты вызывают хрупкие взаимозависимости и каскадные эффекты. Сюжет фильма «Гравитация» начинается, когда снаряд уничтожает спутник. Затем обломки этого спутника уничтожают другие спутники, а их обломки – еще больше спутников. Этот каскадный эффект продолжается и, в конце концов, обломки уничтожают транспортное средство, на котором главная героиня надеялась улететь домой. Если она не сможет адаптироваться к этим изменениям, она умрет. В этом примере главная героиня имеет хрупкую взаимозависимость с системой, частью которой она является. Кроме того, каскадный эффект сильно меняет ее отношения с системой. По сути, система меняется настолько, что ее уязвимость возрастает так, что ее шансы выжить практически равны нулю.

То, что произошло в «Гравитации», может произойти и с продуктами. Уязвимость продукта перед созидательным разрушением возрастает, когда появляется его хрупкая взаимозависимость с системой, частью которой он является, или когда инноваторы не могут или не хотят реагировать на каскадные эффекты в системе.

Некоторые хрупкие взаимозависимости делают части системы уязвимыми перед созидательным разрушением. Каждая система уникальна. Более того, в каждой системе есть множество уникальных взаимозависимостей. Одни из них прочные, другие – хрупкие. Например, если вы выдерните волосок из моей головы, мое тело не пострадает. Но если вы заберете у меня руку, сердце или мозг, это сильно повлияет на мое тело.

Эта идея о взаимозависимостях и хрупкости применима и к системе прогресса. В 2012 году я ушел со своей должности менеджера продукта (FDT) и снова стал предпринимателем; но ушел я не сразу. За несколько месяцев до этого я порекомендовал генеральному директору сократить команду и переключиться на другие продукты, чтобы продавать FDT, как подписку, а не как отдельный продукт, и что расходы на рекламу нужно сократить. Когда я сократил расходы на производство насколько только мог, я принял еще одно решение, сокращавшее расходы: я уволил себя.

Зачем я это сделал? Я понял: что бы ни сделала моя команда, будущий спрос на наш продукт упадет, и это приведет к снижению дохода. А моя задача – убедиться, чтобы продукт продолжал приносить прибыль, несмотря на снижение дохода. Для этого нужно сократить расходы.

Как я узнал, что доход сократится? Я понял, что продукт имел хрупкую взаимозависимость, которая повлияет на будущий спрос: он был тесно связан с технологией под названием Adobe Flash. Любые изменения в Adobe Flash повлияют и на наш продукт. Когда спрос на инженеров Flash рос, мы продавали больше продукта. Когда спрос на инженеров Flash падал, мы продавали меньше. Поэтому когда я увидел, что спрос на инженеров Flash упал ниже некуда и вскоре совсем остановится, я понял, что спрос на наш продукт также исчезнет. Иными словами, хрупкая взаимозависимость сделала наш продукт более уязвимым перед созидательным разрушением.

Еще один пример хрупкой взаимозависимости – когда рынки смартфонов используют операционную систему Android. Сначала производители смартфонов обрадовались, что им не придется создавать собственную операционную систему; они могут просто использовать Android. Но когда они это сделали, они привязали успех своих смартфонов к Android. Это может вызвать серьезные проблемы. Совсем недавно (9 августа 2016 года) в операционной системе Android была найдена серьезная неисправность, повлиявшая на 900 миллионов телефонов! Это значит, что эти производители смартфонов и все их клиенты должны ждать, пока кто-нибудь где-нибудь не исправит проблему.

Каскадные эффекты могут повлиять на систему. Каскадный эффект в системе происходит, когда одно изменение в системе влияет на другое изменение, что приводит к дальнейшим изменениям и так далее. Именно из-за каскадного эффекта главная героиня «Гравитации» застряла в космосе. Важно отметить, что величина (и скорость) этих эффектов зачастую нелинейные. Они начинаются с малого, но со временем набирают силу.

То, как Kodak подчинилась созидательному разрушению, – это пример того, как бизнес сначала не хотел, а потом не смог отреагировать на каскадный эффект. Падение Kodak произошло не из-за перехода с пленки на цифровые камеры; он пал из-за всех тех нисходящих эффектов в системе прогресса: 1) цифровые фотоаппараты начали заменять пленочные для исполнения задач клиентов; 2) клиенты перешли от цифровых камер на камеры на смартфонах; 3) цифровые камеры начали влиять на другие решения для других задач – например, люди перешли от печатных снимков и почты на использование цифровых фотографий, электронные письма, текстовые сообщения и соцсети; и 4) снижение стоимости мобильной связи и изменения в социальных сетях заставили многих людей перейти от фотографий к видео.

Еще один пример значительного каскадного эффекта – смартфоны. Смартфоны повлияли не только на те системы, в которых телефоны использовались в качестве решения; они также повлияли на системы, включающие в себя игровые устройства, навигаторы, фитнес-устройства, калькуляторы, фонарики, сканеры, сканеры штрихов, видеокамеры, будильники и так далее.

Появление смартфонов создало каскадный эффект, повлиявший на то, как клиенты достигали прогресса во многих разных системах. На момент написания этой книги смартфоны невероятно влияют на многие системы прогресса в Индии. Так как многие индийцы живут всего на несколько долларов в день, они вынуждены идти на компромиссы в своих покупках. Лакшми Кумари, который зарабатывает 100 долларов в месяц за то, что моет посуду у богатых людей, говорит: «Я перестал покупать кондиционер для волос в пакетиках. Он увеличивал мои расходы. Подойдет и шампунь. Обойдусь без кондиционера. Но я не могу обойтись без своего телефона. Без него я не могу слушать песни, заходить в интернет и общаться с друзьями». Венкатеш Кини, президент Coca-Cola в Индии и юго-западной Азии, говорит: «Мы боремся за бумажник клиентов не только с помощью напитков и других категорий товаров, но и с помощью услуг на смартфонах».

Нужно признать, что каскадные эффекты не всегда столь драматичны. Мы видели пример мелкого каскадного эффекта с Clarity. Когда клиенты перешли с посещения выставок на Clarity, все нижележащие продукты, такие как авиакомпании, отели и рестораны также потеряли клиентов. Да, эффект на эти продукты практически незаметен, но он показывает всю сложность систем. Изменение в, казалось бы, дальней части системы может повлиять на нее в целом.

Большое начинается с малого. Размышления о хрупких взаимозависимостях в системе помогают мне стать лучше, как инноватор. Это даже помогает мне, как клиенту. Должен ли я покупать новый динамик, который подключается к смартфону? Что будет, когда производитель смартфона изменит вход? Придется ли мне покупать адаптер?

Каскадные эффекты невозможно предугадать. Вы можете предугадать первый эффект. Например, когда появились автомобили, вы могли бы предугадать, что ими будут пользоваться практически все. Но могли бы вы предсказать эффект девятого порядка, такой как рост городов, Walmart и коллекционирование автомобилей? Скорее всего, нет. Точно нет.

ЗАДАЧИ, ПОДЛЕЖАЩИЕ ИСПОЛНЕНИЮ, ДАЮТ НАМ СИЛЫ ДЛЯ ИННОВАЦИЙ

Задачи, подлежащие исполнению, дают нам силы создавать инновации в мире, где полно изменчивости и сложности. Нет, они не дают нам стратегии о том, что должны или не должны делать наши инновации, но они дают нам язык и принципы мотивации клиента, чтобы мы могли лучше создавать наши собственные стратегии для успешных инноваций. Ниже – несколько примеров таких сценариев:

Иногда успех исходит из непрерывного улучшения существующих продуктов, которые удовлетворяют первичные требования клиентов, например, IBM делает это последние 70 лет со своими мэйнфреймами. Но можно пойти по другому пути и создать продукт с минимальными функциями, но по минимальным ценам и с ужасным качеством обслуживания, как это сделали авиалинии Spirit Airlines.

Иногда инновация одновременно заменяет продукты, которые стоят намного больше, и которые стоят намного меньше. Бухгалтерская фирма заметно экономит деньги, когда покупает ПК, на котором можно выполнять работу пяти бухгалтеров. В то же время ПК намного дороже печатной машинки или игровой системы Atari. Иногда все, что нужно, – лишь мелкие изменения, чтобы помочь клиентам использовать продукт. Я так сделал с FDT. А иногда продукт хорош таким, какой он есть, и все, что нужно, – помочь клиенту найти и выбрать его, как это сделала Джоанна Виб.

Но, пожалуй, лучшее, что можно сделать, – это разработать новые продукты, которые помогут клиентам эволюционировать так, как они даже не ожидали – так сделали Эш Мория и Джастин Джексон.

Все сводится к четырем моментам: 1) все клиенты хотят достичь прогресса в системах, к которым они принадлежат; 2) клиенты, производители, инноваторы и продукты – это части системы; 3) чтобы понять систему, нужно изучить взаимозависимости между ее частями, а не изучать ее части; и 4) каждая система сложна и уникальна, так что и решения, улучшающие ее, тоже должны быть уникальными.

Давайте же станем инноваторами и будем создавать и продавать продукты, которые люди будут покупать.

ПРАКТИКА

Вот некоторые моменты, которые могут помочь вам применить системное мышление к задачам, подлежащим исполнению.

Убедите клиентов отказаться от используемых ими продуктов, изменив их задачи, подлежащие исполнению. Великий продавец понимает, что «желания» клиентов исходят от системы, не от самого клиента. Поэтому, если вы хотите изменить то, «что хочет клиент», вы должны убедить их в задаче, которую стоит исполнять.

Представьте, что вы делаете грили. Вы хотите убедить клиентов перейти от мангалов к более крупным и дорогим грилям. Как это сделать? Что ж, вы не преуспеете, если просто будете забрасывать клиентов сообщениями о том, как классно иметь большой гриль, или если попытаетесь убедить их, что тот мангал, которым они сейчас пользуются, – им не подходит. Почему? Этим клиентам и так все нравится. Между их задачей, подлежащей исполнению, и мангалом существует прочная связь. Клиенты достигают того прогресса, которого хотят. Но вы добьетесь успеха и продадите свои большие грили, если сможете убедить клиентов, как же здорово устроить большую вечеринку и накормить всех вкусной едой с гриля. Если клиенты согласны с этой идеей прогресса, они осознают, что их нынешний мангал не приведет их к нему.

В тот момент вы изменили задачу клиента, подлежащую исполнению, и изменили систему прогресса, с которой они взаимодействуют. Если они хотят восстановить эту связь с системой, им нужно новое решение. Вот тогда-то вы и представите им большой гриль и как бы невзначай упомяните, что на нем можно приготовить достаточно блюд, чтобы накормить 20 человек.

Сфокусируйтесь на одной системе прогресса и разделите свои продукты на разные типы этого прогресса. Долгие годы компания DeWalt производила радиально-отрезные станки для создания уникальных форм. В 1960 году компания Black+Decker (B&D), которая изобрела переносную электродрель, купила компанию DeWalt. В начале 1990-х B&D решила, что ее филиал DeWalt будет обслуживать другую систему прогресса.

«&D продолжит ориентироваться на домовладельцев, которым нужен небольшой ремонт, который они могут сделать сами, не обращаясь к профессионалам. Продукты B&D включают в себя газонокосилки, наборы электроинструментов и книги «сделай сам». А DeWalt ориентируется на успешных профессиональных подрядчиков. Ее линейка продукции включает в себя очки для защиты от лазерного излучения, компрессоры, генераторы, мощные дрели и много других электроинструментов и продуктов по обучению строительству.

При правильном исполнении разделение продуктов – а иногда и целых компаний – под разные системы прогресса – это хороший ответ на вопрос «На какие задачи должен ориентироваться наш продукт или компания?». Помните, что продукт, который пытается решить множество задач одновременно, не сможет решить ни одной. Когда такое происходит, ваша хрупкость растет, и ваш бизнес становится уязвимым перед созидательным разрушением.

СОДЕРЖАНИЕ