3. ПРИНЦИПЫ ЗАДАЧ КЛИЕНТА
Ниже представлено несколько принципов задач, подлежащих исполнению, которые вы не раз встретите в этой книге. Существуют и другие принципы, но эти, наверное, наиболее полезные и распространенные в сообществе задач клиента.
ПРИНЦИПЫ ЗАДАЧ КЛИЕНТА
Клиенты не хотят ваш продукт или то, что он делает; они хотят, чтобы вы помогли им стать лучше (т.е. хотят преобразовать свою жизненную ситуацию, достичь успеха). Чарльз Ревсон знал, что клиентам не нужна косметика – по сути, лишь цветные масла. Он также знал, что клиентам не нужно то, что делает эта косметика, то есть – просто красить кожу. Он понимал, что его клиенты хотят надежду. Это понимание мотивации клиента помогло компании Revlon удерживаться на плаву в этом бизнесе более 84 лет. В 2015 году доходы компании превзошли 1,9 миллиарда долларов. Похоже, продавать надежду – прибыльный бизнес. Сосредоточившись на самом продукте, на том, что он делает, или как клиенты используют его, вы закрываете свой разум для возможностей инноваций. Например, если вы продавали дрели, вы можете подумать, что люди покупают дрели и сверла, потому что хотят отверстия. Но потом появляется компания 3M и разрабатывает целую линейку бездефектных полок, для которых не нужны ни дрели, ни отверстия в стенах. Еще один производитель – Erard – также избежал ловушки «клиентам нужны отверстия». Он продвигает коллекцию ТВ-креплений с простым описанием: «Первый настенный кронштейн для телевизора, для которого не нужно сверлить дыры в стенах». Пока вы были убеждены, что клиенты хотят отверстия, ваши конкуренты поняли, что клиенты просто хотят улучшить свои жизненные условия.
У людей есть задачи; у вещей нет. Нет смысла спрашивать: «Какую задачу исполняет ваш продукт?» или говорить: «Задача телефона состоит в том, чтобы…» или «Задача часов – …». Телефоны, часы и химчистки не имеют задач. Это примеры решений задачи.
У продуктов нет жизни, которую они хотят улучшить. У них также нет мотиваций, стремлений или сложностей. А вот у людей есть. У них есть жизни, которые они хотят улучшить. Поэтому задачи, подлежащие исполнению, есть у людей, а не у продуктов.
Конкуренция определяется в уме потребителей, и ее критерием является прогресс. Представьте себе предпринимателя, который хочет, чтобы его наставлял и вдохновлял тот, кто его уважает. Для этого у него есть большой выбор. Например, почитать книги, посмотреть видео, посетить конференции или обменять акции компании на кураторство.
Этому предпринимателю все равно, как он получит советы и вдохновение. Его интересует лишь прогресс: «Сегодня дела складываются лучше, чем вчера? Я приближаюсь к тому образу успешного человека, который сложился у меня в голове?». Вот лишь некоторые критерии, которые используют клиенты, чтобы определить, какие продукты конкурируют друг с другом, чтобы улучшить их жизни. Клиенты не определяют и не ограничивают конкуренцию на основе функциональности или физических характеристик продукта. Они используют все, что поможет им достичь успеха в их задаче, подлежащей исполнению.
Когда клиенты начинают использовать решение для задачи, подлежащей исполнению, они перестают использовать что-то другое. Многие индивидуальные предприниматели ощущают одиночество и надеются получить мотивацию и вдохновение от кого-то другого. Чтобы исполнить эту задачу, некоторые решают создать местные «посиделки» на Meetup.com и побуждают других предпринимателей вступить в их группу. Если это не срабатывает, они могут попробовать собрать людей в чат-группе. Если и это не получается, они могут вступить в уже существующее сообщество, например Product People Club. Если Product People Club как продукт, срабатывает и улучшает их жизнь, они перестают искать новые решения. Их задача исполнена.
Эти предприниматели перепрыгивали с одного решения на другое. Изза этого конкуренция для задач, подлежащих исполнению, превращается в игру на выбывание. Чтобы выиграл один, другой должен проиграть. Как кусочек пазла подходит только в одном месте головоломки, так и клиент предпочитает только одно решение за раз, чтобы исполнить свою задачу.
Возможности инноваций существуют, когда клиенты демонстрируют компенсаторное поведение. Пищевую соду когда-то рекламировали, как средство для выпечки. Со временем клиенты начали использовать ее как чистящее средство и дезодоратор. Arm & Hammer услышала это. Теперь компания продает разновидности продуктов на основе пищевой соды, созданные для различных чистящих и дезодорирующих целей.
Сегвеи должны были стать революционным транспортным средством для всех. Идея провалилась; однако стала успешной среди правоохранительных органов, которые начали использовать их в своих патрулях. Туристические компании также начали использовать сегвеи для привлечения туристов, а также для семейного отдыха.
Пищевая сода и сегвеи – это примеры того, как клиенты используют продукты таким образом, который даже не подразумевался для этих продуктов. Такие ситуации представляют собой возможности для создания нового продукта или изменения уже существующего.
Цените прогресс больше, чем результаты и цели. Цели и результаты клиента – лишь результаты его деятельности. Мяч попал в сетку; это цель. Вы выиграли матч? Станете ли вы лучше, забивая голы? Никто не знает.
Вместо этого измеряйте прогресс. Забить гол сегодня не так важно, как стать лучше в забивании голов в будущем. Эта философия применима и к вашим клиентам. Они не ждут, когда закончат пользоваться продуктом, чтобы оценить, нравится ли он им. Они измеряют прогресс по пути. Разве люди ждут, пока не похудеют на 4 кг, чтобы понять, окупился ли абонемент в тренажерный зал?
Клиентам нужно чувствовать себя успешными в каждой точке контакта между ними и вашим бизнесом, а не просто в самом конце, когда они осознают результат своих действий. Создавайте свой продукт так, чтобы давать клиентам постоянное ощущение прогресса. Со временем вы заметите, что вам нужно изменить результаты и цели, которые вы даете своим клиентам. Почему? Успешный продукт и бизнес будет постоянно улучшать жизни клиентов. По мере того, как клиенты используют продукт, чтобы сделать свою жизнь лучше, они будут сталкиваться с новыми испытаниями и желать новые цели и результаты.
Прогресс определяет ценность; контраст раскрывает ценность. Насколько легко вы можете ответить на следующий вопрос: «Что вы больше предпочитаете – стейк или пиццу?». Многим людям сложно ответить на этот вопрос. Вот вопрос полегче: «Когда вы предпочитаете стейк, а когда – пиццу?» .
Клиенту может быть трудно сравнить два продукта без контекста. Последний вопрос легче, потому что человек, которому его задали, сразу думает и о продукте, и о контексте.
Продукты не имеют ценности в себе. Они ценны только когда клиенты используют их, чтобы достичь успеха. Ценность стейка легче оценить, когда его представляют в приятном ресторане и с бутылкой хорошего вина. Но если в таком контексте положить на тарелку кусок пиццы, ситуация может показаться неуместной.
То же самое и для пиццы. Вечеринка с пиццей в честь дня рождения 8-летнего паренька кажется идеальным сценарием, а вот вечеринка со стейками для детей кажется не совсем правильной. Скорее всего, дети расстроятся, и вечеринка будет испорчена.
Один и тот же стейк имеет больше ценности в ресторане, а не на детской вечеринке. Сам стейк не меняется, меняется его ценность. Почему? Стейк в ресторане помогает вам лучше провести время. Он дает вам прогресс. Стейк на детской вечеринке не сделает вечеринку лучше. Он не дает прогресса.
Поэтому мы и говорим, что прогресс определяет ценность, а контраст раскрывает ее. Вы понимаете, какую ценность клиенты вкладывают в продукт, когда сравниваете и противопоставляете прогресс, который дает этот продукт, с прогрессом других продуктов. Стейк делает ужин в ресторане лучше, но детскую вечеринку – хуже. Пицца делает ужин в ресторане хуже, но детскую вечеринку – лучше.
Решения для задач дают ценность не только в момент использования. Представьте, что у вас есть машина. Когда она стоит в гараже, она по-прежнему дает ценность? Вы по-прежнему чувствуете удовлетворение от обладания автомобилем, когда не пользуетесь им? Что более ценно: переехать из точки А в точку Б или знать, что вы в любой момент можете поехать, куда захотите?
Наша жизнь динамична. Ее не измерить в статичных условиях. Да, решение может дать функциональность только в момент использования, но его ценность для клиента определяется не только в момент использования. Продукт нужно создавать с пониманием того, как улучшить жизнь клиента, а не просто предлагать ценность в конкретный момент.
Производителей, потребителей, решения и задачи нужно считать частями системы, которые работают совместно, чтобы поднимать рынок на новый уровень. Что есть система? Система – это набор частей, которые работают вместе для достижения нужного эффекта. Ценность заключается не в какой-то конкретной части системы, а в том, как эти части работают вместе.
Автомобиль – пример системы. Представьте, что я дам вам коробку со всеми деталями автомобиля. Скорее всего, она будет для вас бесполезна. Эти детали ценны для вас, только когда вы соберете их определенным образом, когда они будут работать вместе особым образом, и когда вы сможете использовать их, чтобы достичь цели. Вы будете лучше помогать клиенту, не просто изучая отдельные части автомобиля, а изучая, как эти части работают вместе, чтобы создать то, что поможет клиенту достичь прогресса.
То же и для производителей, потребителей, решений и задач клиента. Вы должны понимать, как эти части работают вместе, чтобы поднять клиентов и рынки на новый уровень. Это исследование также поможет вам понять, почему и как клиенты и рынки не эволюционируют.
Производитель грилей Weber понимает, что производители, потребители, продукты и задачи – это части одной системы. Weber понимает, что не просто создает и продает грили. Он помогает людям становиться лучшими гриллерами. Поэтому он предлагает образовательные материалы, рецепты, руководства по планированию вечеринки, аксессуары для грилей и даже бесплатную горячую линию для различных советов. Для многих гриллеров задача, подлежащая исполнению, также заключается в том, чтобы развлекать друзей и родственников кулинарными представлениями и вкусной едой. В этом случае клиент хочет стать хорошим хозяином вечеринки. Weber понимает, что какими бы хорошими ни были их грили, если клиенты не могут использовать их, чтобы достичь успеха в своей задаче, подлежащей исполнению, их грили бесполезны.
Понимание, что клиенты покупают лучшую версию себя – вот почему Weber выдает отличный набор продуктов, которые хорошо работают вместе, как части системы, чтобы поднимать клиентов и рынки на новый уровень. Weber успешно функционирует с 1893 года.
Используйте эти примеры, чтобы создать в уме свой собственный каталог примеров, как использовать задачи клиента для инноваций. Это поможет вам лучше усвоить концепты в этой книге и лучше применять теорию к своим собственным инновациям.
После этих примеров мы копнем глубже и ответим на вопросы: какие силы формируют требование клиента, почему авторы задач клиента утверждают, что задачи остаются, пока решения приходят и уходят, почему инновации не могут объяснить силы прогресса, и как клиенты смотрят на конкуренцию.