7. СИЛЫ ПРОГРЕССА

Противоположные силы
Разбираем формирование спроса
Толчок и тяга формируют задачу, подлежащую исполнению
Разбираем снижение спроса
Практика

В последних приведенных нами примерах мы часто намекали на толчки, тяги, бездействие и волнения. Эти четыре силы работают все вместе, чтобы сформировать спрос клиента. Этот фокус основан на клиентской мотивации и на том, как эти силы формируют клиентский спрос – вот, что отличает теорию JTBD от теорий инноваций и процессов проектирования.

В этой главе вы познакомитесь с задачами клиента с точки зрения разбора сил прогресса. Осознав эти силы, вы сможете лучше понять мотивацию клиента в вашей организации, почему клиентов привлекает или не привлекает ваш продукт, сможете помочь большему числу клиентов покупать ваш продукт, а также создавать рекламу, которая затронет клиентов.

ПРОТИВОПОЛОЖНЫЕ СИЛЫ

Силы прогресса – это эмоциональные силы, формирующие спрос клиента на продукт. С их помощью можно описать спрос высокого уровня для любой ситуации с задачей, подлежащей исполнению, или спрос на конкретный продукт.

Две группы сил работают друг против друга, чтобы сформировать спрос (см. рисунок 10). Первая группа – это толчок и тяга, или силы, которые работают вместе, чтобы сформировать спрос. Вторая группа – бездействие и волнение, или силы, которые работают вместе, чтобы сократить спрос. В центре этого водоворота стоит клиент, испытывающий эти эмоции все сразу.

Клиенты ощущают некую комбинацию этих сил перед тем, как купить продукт, когда ищут и выбирают продукт, когда используют продукт, и когда используют его, чтобы сделать свою жизнь лучше. Большинство инноваторов сосредотачиваются на двух верхних силах. Они хотят знать, «чего хотят клиенты», и как формируется спрос. Они забывают о двух нижних силах, т.е. о силах, которые сокращают и блокируют спрос.












Рисунок 10. Силы прогресса, создающие и сокращающие спрос.

Инноваторы, представленные в этой книге, успешны, потому что думают обо всех четырех силах. Более того, они думают о том, как эти силы способствуют более крупной системе, включающей в себя клиентов, производителей, спрос и продукты. Мы изучим эту систему в данной книге. А пока что разберем эти четыре силы и поймем, как они формируют или снижают спрос.

РАЗБИРАЕМ ФОРМИРОВАНИЕ СПРОСА

Спрос формируется не спонтанно. Никто вдруг не просыпается утром с мыслью: «А куплю-ка я сегодня машину». Для формирования этого спроса всегда существует некая комбинация событий. Мы называем эти силы толчком и тягой.

Толчок. Люди не будут меняться, если они довольны своим состоянием. Да и зачем? Люди меняются только когда обстоятельства толкают их на чувство неудовлетворенности текущим положением дел. Эти толчки могут быть как внешними, так и внутренними.

Внешние толчки. Морган узнал, что родителям было несложно закупаться в нескольких магазинах, когда у них был один ребенок. Но когда родился второй, можно представить себе весь этот стресс и усилия, которые пришлось бы прикладывать, чтобы таскать детей по магазинам. Для каждого ребенка нужно детское кресло, родителям пришлось бы возить тележку и следить за детьми, потом нести покупки в машину и, опять же, следить за детьми. А потом ехать в другой магазин, где все повторялось снова.

Второй ребенок, из-за которого шопинг превращается в непосильный труд, – это пример толчка. Родители осознали, что им нужно что-то менять, и старый способ решения проблем должен измениться вместе с этим.

Внутренние толчки. Примеры с Clarity и Form Theatricals – это примеры внутренних толчков. Клиентами Clarity были предприниматели, которые думали, что застряли в трясине, и им не хватает мотивации. Form Theatricals обнаружила различные внутренние мотивации, которые толкали клиентов на поиск решения своих проблем. Эти толчки были самыми разными – от одинакового типа зрителей в зале до родителей, которые хотели преподать детям жизненный урок.

В этих примерах внешний мир не заставлял клиентов меняться. Скорее, они испытали комбинацию обстоятельств, которые заставили их подумать: «Мне так не нравится, я хочу измениться».

Тяга. Если толчок – это двигатель мотивации клиента, то тяга – это руль, направляющий эту мотивацию. Клиенты испытывают два типа тяги: 1) идея о лучшей жизни и 2) предпочтение определенного продукта.

Тяга к лучшей жизни. Люди покупают продукты не просто для того, чтобы обладать ими или использовать их; они покупают продукты, чтобы сделать свою жизнь лучше (т.е. добиться успеха). Когда у них есть правильный продукт для решения их проблемы, они могут делать то, чего раньше не делали. Именно эта идея о лучшей жизни притягивает их, заставляет действовать.

Важно уметь ответить на вопрос «Как клиенты будут эволюционировать, когда у них есть правильное решение?». Один из способов подумать об этом типе тяги – посмотреть, что происходит, когда клиенты не понимают, как их жизнь может стать лучше (или отказываются делать что-то, чтобы улучшить ее).

Например, Дэн говорил о том, как некоторые предприниматели не хотят самообучаться. Важно отметить, что эти клиенты осознают свое желание меняться, но ничего для этого не делают.

Люди решают ничего не делать по многим причинам. Психолог Гэри Кляйн утверждает, что клиенты должны спроектировать различные модели в уме, прежде чем действовать. Они должны осмыслить свое желание улучшаться, а также создать ожидания о том, какой будет их жизнь, когда эта проблема решится. Клиент, у которого не получилось создать эти мысленные модели, не ощутит мотивации к переменам.

Например, предприниматель, которому сложно управлять своим бизнесом, может просто признавать, что эти сложности – неизбежный аспект предпринимательского дела. Он думает: «Так бывает». Другой предприниматель может признать, что сложности возникают потому, что он не может создать правильную бизнес-модель, и предположить, что создание этой модели – обязательно трудное действие.

Тяга к решению. Тяга к самосовершенствованию – вот что мотивирует клиентов начать искать и использовать какое-то решение. Но как насчет их мотивации к тому, каким именно решением воспользоваться? Дэн узнал, что клиенты Clarity думали и оценивали такие решения, как LinkedIn, найм консультантов и посещение конференций. Почему они выбирали одно и не выбирали другое?

Существует много известных и неизвестных факторов, которые нужно учитывать, когда мы думаем о том, почему клиенты предпочитают одно решение другому. Однако, когда мы сосредотачиваемся на силах, формирующих спрос, мы видим, что контекст толчка клиента формирует его желание меняться. Это влияет на критерии, которые он использует для выбора того или иного решения.

Например, посещение конференции и использование Clarity – конкуренты одной и той же задачи, подлежащей исполнению; однако одно решение не обязательно лучше другого. Если бы Clarity было во всем лучше, чем посещение конференций, тогда никто больше не посещал бы конференции.

Причина существования многих вариантов заключается в том, что толчки, формирующие желание меняться, имеют множество вариаций. Кто-то может предпочитать советы от успешного предпринимателя Марка Кьюбана; однако, возможно, этот человек не спешит или даже не совсем уверен, в чем именно его проблема. Именно поэтому этот предприниматель может дождаться, когда Марк Кьюбан в следующий раз будет выступать на конференции. И наоборот, другой предприниматель может нуждаться в немедленной помощи для решения конкретной проблемы, и он знает, что Марк Кьюбан уже решал такие проблемы, поэтому он готов заплатить за премиум-аккаунт, чтобы поговорить с Кьюбаном напрямую.

Вариации толчков, которые ощущают клиенты, также объясняют, почему один и тот же клиент может время от времени выбирать разные продукты для исполнения одной и той же задачи. Иногда Clarity – лучший вариант; иногда лучше посетить конференцию. Все зависит от контекста.











Рисунок 11. Анализ сил, формирующих спрос.

ТОЛЧОК И ТЯГА ФОРМИРУЮТ ЗАДАЧУ, ПОДЛЕЖАЩУЮ ИСПОЛНЕНИЮ

Не будет спроса и, соответственно, не будет задачи, подлежащей исполнению, пока толчок и тяга не начнут работать вместе. Большой шаг к пониманию мотивации клиента – изучить и оценить взаимозависимости между толчком и тягой. Они нужны друг другу. Возможно, меня привлекает идея купить электромобиль от Tesla, но я не куплю его, пока у меня не возникнет необходимость купить машину. У меня нет толчка. Точно так же, пока не выйдет электромобиль, который меня привлечет, – сформирует тягу – я признаю, что автомобиль с двигателем внутреннего сгорания – «это нормально».

Формирование спроса. Илон Маск оценил взаимозависимость между толчком и тягой – именно поэтому он решил, что первый электромобиль Tesla будет премиум моделью высшего класса. Маск полагал, что сначала ему нужно убедить клиентов в том, что электромобиль может быть привлекательным, хорошо работать и быть практичным. Он знал, что ему нужно создать тягу, чтобы люди начали менять свое мнение. После этого он мог делать более доступные автомобили с теми же технологиями и опытом и в то же время поддерживать прибыль компании от продажи автомобилей высшего класса. Как это получается? В 2016 году, почти через 13 лет после основания компании, Tesla представила свой первый бюджетный электромобиль. В первую же неделю на него было сделано беспрецедентное число предзаказов – 325 000, а ведь никто еще даже не видел этот автомобиль и уж тем более не сидел за рулем.

Неспособность сформировать спрос. Когда вам не удается оценить силы формирования прогресса и их взаимозависимость, вы получаете инновации вроде Tata Nano. В 2008 году компания Tata Motors думала, что сможет предложить бюджетный автомобиль с минимальным набором характеристик, который взорвет автомобильный рынок. Многие гарвардские профессоры писали книги и анализировали их случай, заявляя, что это был «бестселлер», «подрывная инновация», и что она «может подорвать всю систему продаж автомобилей в Индии».

Однако на деле все оказалось совсем наоборот. Продажи Nano были ужасно низкими. Через шесть лет после производства ежегодные продажи в 2015 году составили всего 18 531. В итоге Tata потратила 400 миллионов долларов на разработку пустышки. Этот промах вынудил Tata Motors сократить штаты и запустить очень дорогостоящий процесс редизайна.

Почему Nano провалился? У автомобиля не было достаточно тяги. В своей бешеной попытке сэкономить Tata не предложила клиентам ни стереозвука, ни кондиционера – а ведь клиенты ожидают подобные характеристики от автомобиля. Из-за плохого дизайна автомобиль легко переворачивался и мог легко воспламениться, а слабый двигатель не позволял ездить в горной местности. В результате многие клиенты решили купить мотоциклы или потратить ту же сумму на б/у автомобиль с большим набором характеристик.

В 2016 году Tata окончательно оставила идею искать прибыль на бюджетном рынке. Вместо этого компания пытается покорить рынок с более роскошной моделью Nano GenX. Производитель добавил Nano больше привлекательности (тяги), так что теперь он может конкурировать с традиционными автомобилями других производителей, таких, как Smart.

Если ваш продукт не позволяет клиентам делать их жизнь лучше, цена не имеет значения. И Tesla, и Tata понимали толчки к желанию иметь машину, но только Tesla оценила и значение тяги.

Как вы узнаете из следующей главы, наивно полагать, что клиенты купят ваш продукт только потому, что это – более дешевая версия уже существующего продукта с меньшим набором характеристик. Если бы это было так, нетбуки заменили бы ПК и ноутбуки, а эконом-магазины увели бы всех клиентов, предлагая продукты худшего качества, но дешевле.

Мой коллега Райан Д. Хэтч однажды сказал: «Высокая цена на самом деле может привлечь клиентов, а не отпугнуть. Она предполагает качество». И он совершенно прав. Низкая цена в качестве ключевого фактора может казаться правильным решением в презентации PowerPoint, программе MBA или в таблице, но инноваторы знают лучше. Они понимают, что клиенты ценят прогресс превыше всего. Какой толк от низкой цены, если продукт не помогает вам исполнять задачу?













Рисунок 12. Все силы.

РАЗБИРАЕМ СНИЖЕНИЕ СПРОСА

Понимать силы снижения спроса так же важно, как понимать силы формирования спроса. Большинство инноваторов и компаний сосредотачиваются на вторых и игнорируют первых. А зря. Силы, снижающие или блокирующие спрос, необходимо изучать с тем же рвением, что и силы, формирующие спрос. Почему? Эти силы – такие же конкуренты, как и любой продукт, производимый конкурентной фирмой.

Например, испытывающий трудности клиент готов купить ваш продукт, но не покупает, потому что боится, что им будет сложно пользоваться. Вместо этого он придерживается старого способа решения проблемы, даже несмотря на то, что он ему не нравится. В этом примере вы получите один и тот же результат, независимо от того, придерживается ли клиент старого способа, или покупает продукт конкурента: вы теряете потенциального клиента.

Волнение. В 2001 году группа исследователей во главе с Джорджем Лёвенштейном выделила два типа эмоций, которые создают волнение: предварительные и ожидаемые. Первые – это чувства, которые клиент испытывает только в момент принятия решения, а вторые – это то, что мы надеемся ощутить в будущем. В контексте задач, подлежащих исполнению, и сил прогресса я называю эти силы – волнение перед выбором и волнение при использовании, соответственно.

Волнение перед выбором. Мы испытываем волнение перед выбором, когда не знаем, поможет ли нам продукт исполнить нашу задачу. Оно существует, только если мы никогда до этого не использовали конкретный продукт. Например: «Я никогда не ездила на работу на автобусе. Я приеду вовремя? А где покупать билеты?». Соотнося конкретное решение с нашей задачей, подлежащей исполнению, мы стараемся сделать все, чтобы представить себе в уме, как все будет. Но чем больше неизвестных факторов мы встречаем на пути, тем больше волнуемся. Вот некоторые примеры волнения перед выбором из наших примеров:

Если я буду использовать Clarity, это будет выглядеть глупо? А звонок будет записываться? А какой способ оплаты?
Это представление кажется интересным, но у него плохие отзывы. Может, не стоит покупать билеты?
Как работает YourGrocer? Когда доставят еду? А сегодня доставят?

Эти вызванные волнением неизвестные связаны с тем, как – или будет ли – продукт доставлять успех. И именно эти волнения не дают клиентам впервые использовать ваш продукт.

Волнение при использовании. Когда клиенты начинают пользоваться продуктом для исполнения задачи, волнение перед выбором исчезает. И появляется волнение при использовании. Например: «Я несколько раз ездила на работу на автобусе. Но иногда он опаздывает, а иногда приезжает слишком рано. Вот бы знать точное время прибытия заранее». В данном случае мы знаем, что продукт способен дать прогресс клиенту, но его определенные качества заставляют нас нервничать.

Дэн также нашел волнение при использовании среди своих клиентов. Он узнал, что клиенты хотели больше использовать Clarity, но сдерживались, потому что не знали, как подготовиться к звонку. Они знают, что звонки через Clarity помогут им добиться успеха, но будут ли они довольны следующим звонком? Эти волнения мешают клиентам, которые уже пользовались вашим продуктом, воспользоваться им снова.

Бездействие. Клиенты испытывают не только разные типы волнений, но и разные типы бездействий. Считайте бездействие «тенденцией ничего не делать или не меняться». Бездействие может проявляться по-разному. В основном, силы бездействия – это привычки: привычки выбора и привычки использования. Понимание привычек клиента играет огромную роль в том, способны ли вы предлагать инновации.

Привычки выбора. Эти силы существуют в момент принятия решения и не дают клиенту переключиться с одного продукта на другой. Мой любимый пример – как программа Excel, в конце концов, переманила клиентов у своего конкурента – Lotus 1-2-3. В 1980-х Lotus 1-2 -3 был первым решением в мире электронных таблиц. Затем появился Excel. Поначалу многие хотели его попробовать. Но так как они уже хранили все свои данные в файлах Lotus 1-2-3, они не могли перейти на этот продукт. Microsoft решила эту проблему, добавив в Excel возможности импорта и экспорта файлов из Lotus 1-2-3. Это помогло компании избавиться от силы, которая не давала клиентам перейти на Excel.

Привычки использования. Когда Морган и его команда в YourGrocer начали свое исследование, они не обязательно искали проблемы, связанные с привычками. Но они быстро обнаружили модель поведения: клиенты переставали пользоваться YourGrocer регулярно, пользовались сайтом только время от времени. Этот переход заранее показывал, что клиент вот-вот перестанет покупать продукты онлайн и переключится на шопинг в супермаркетах.

Что такое? Морган узнал, что такие разрывы в модели покупательского поведения – последствия привычки. Многие клиенты выработали привычку не планировать запасы продуктов заранее. Эта привычка появилась у них после покупок в супермаркетах, т.е. из их прежнего решения задачи. Супермаркет в пяти минутах ходьбы, зачем мне планировать ужин заранее? Они привыкли к этому, и появилась привычка.

Морган нашел пример, когда привычка использования сокращала спрос клиента на продукт. Мы знаем, что эти клиенты хотели пользоваться YourGrocer, иначе они бы вообще им не пользовались. Но старые привычки использования не давали им продолжать использовать YourGrocer. Со временем они возвращались к предыдущему решению. Не потому, что другое решение было лучше, а потому, что клиентам легче придерживаться старых привычек. Если Морган хотел удержать как можно больше клиентов, ему нужно было помочь им бросить старую привычку и развить новую.

Бездействие и волнение – ваши скрытные конкуренты. По сути, инновации помогают клиентам достигать прогресса. Дайте им ту лучшую версию жизни, к которой они стремятся. Вы не просто помогаете клиентам разорвать цепи, привлекая их мигающими новыми характеристиками. Здесь нужна и совсем непривлекательная работа. YourGrocer – пример работы этих сил. Если Морган хотел удержать клиентов, он должен был помочь им лучше планировать их ужины и потребности в продуктах.

Сэмюэл Хулик как-то сказал мне, что разработка инновации похожа на пересадку органа. Это чудесная аналогия. Клиент хочет ваш продукт и надеется, что он сделает его жизнь лучше, но по какой-то причине не переходит на него. Клиенты зацикливаются на одной мелочи, которая не дает им использовать ваше решение для исполнения своей задачи.

Я нападаю на силы бездействия – такие, как привычка – с тем же рвением, что и на продукт конкурентов. Рекомендую вам делать так же. Вы можете терять прибыль, потому что не приняли во внимание людские привычки или потому что ваш продукт уступает конкуренту по качеству. В любом случае результат тот же: вы теряете прибыль. Разбор привычек клиента зачастую приводит к победе. Ваш потенциальный клиент уже знает о вашем продукте и хочет его купить, но не делает этого из-за какой-нибудь мелкой привычки. Все, что вам нужно, – понять, что сдерживает вашего клиента и решить эту проблему.

ПРАКТИКА

Во-первых, изучите толчки и тяги. Легче всего начать собирать данные о силах прогресса – определить толчки и тяги. Эти силы часто выходят за рамки самого продукта. Вы должны сначала проверить их, а затем копнуть глубже в сам продукт. Толчок и тяга помогают вам понять, как формируется спрос, а также установить границы при исследовании мотивации клиента.

Найдите толчки, спросив своих клиентов, какими решениями они пользовались до этого. В какой момент они поняли, что их решение больше не работает? Что тогда происходило в их жизни?

Найдите тяги, спросив своих клиентов, какие еще продукты они рассматривали. Почему они выбрали Х, а не Y? Что не так с продуктом Y? Что есть у Х, чего нет у Y?

Определив толчок и тягу, копните глубже в бездействие и волнения. После того, как вы поняли силы, формирующие спрос, изучите силы, снижающие спрос. Они возникают, когда клиентский спрос сталкивается с продуктом. Также они могут объяснить снижение спроса на конкретный продукт. Например, клиенты, посещающие конференции, испытывают другой набор сил, снижающих спрос (т.е. бездействие и волнения), чем если бы они выбрали Clarity. Застенчивый клиент может выбрать посещение конференции, потому что боится общаться с экспертом один на один.

Боритесь с волнением и сформируйте тягу – помогите клиентам представить их прогресс, когда они начнут пользоваться вашим продуктом. Покажите им, как изменится их жизнь к лучшему. Вы можете показать клиентам, что ваш гриль сделан из новейших и лучших материалов и технологий. А можете показать клиентам, какими прекрасными поварами они станут, и как это впечатлит их родственников и друзей, когда они начнут пользоваться вашим грилем.

Ранее мы упоминали, что клиенты проходят через разные умственные процессы: они осознают текущую проблему, пытаются представить, как их жизнь изменится к лучшему, когда они решат эту проблему, а также они представляют, каково использовать этот продукт, и как он повлияет на них. Этот процесс требует немалых усилий со стороны клиента. Окажите своим клиентам услугу: помогите им представить их прогресс. Создайте рекламные материалы, которые скажут клиентам, что вы понимаете их желание идти вперед, которые помогут им представить, как изменится их жизнь, когда они будут иметь правильное решение, и которые объяснят, почему ваш продукт – правильное решение.

Сократите волнение перед выбором с помощью пробных версий, возврата денег и скидок. «Купите один, второй получите в подарок!» «Пожизненная гарантия!» «Бесплатная доставка!» «Возврат денег на третий день!» – вот, наверное, самые очевидные и широко распространенные способы управления ожиданием затраты/преимущества. Все они нам знакомы, и мы уже слышали о скидках в примере Энтони на билеты в театр. Нет смысла снова углубляться в эту тему.

Выявите любые привычки использования, которые мешают клиентам использовать ваш продукт. Адаптируйте свой продукт под них. Морган узнал, что после использования YourGrocer многие клиенты возвращались к покупкам в супермаркетах, хоть и предпочитали еду из YourGrocer. Как он им помог? Если помните, он создал автоматические уведомления по электронной почте, которые побуждали клиентов «повторять заказ в один клик» и спрашивали: «Вам что-нибудь нужно? Пополните свои запасы бесплатно». Суть была в том, чтобы помочь этим клиентам планировать свои ужины и обеды заранее. Сравнение привычек ваших лучших клиентов и тех, кто недавно ушел от вас, – это отличный способ понять, как превратить перебежчиков (т.е. тех, кто перестал пользоваться вашим продуктом и начал использовать другой) в верных клиентов. Ваши лучшие клиенты адаптировались и развили в себе необходимые навыки, чтобы исполнить свою задачу (изменить жизнь к лучшему). Узнайте у них и используйте эти данные, чтобы помочь клиентам, которые все еще не могут исполнить свою задачу.

СОДЕРЖАНИЕ