9. ПРИМЕР: ОМЕР И TRANSCENDENT ENDEAVORS
Какова задача, подлежащая исполнению?
Практика
Я встретил Омера Ярива на собрании, посвященном задачам клиента, которое проходило здесь, в Нью-Йорке. В то время он был вице-президентом отделов проектирования и продукта в стартапе под названием Simplist – его продукт помогает вам искать конкретных людей в вашей социальной сети. Мне очень понравилось общаться с Омером. У нас был общий опыт в области писательства, инженерии и, конечно же, задач клиента.
Омер присоединился к компании Transcendent Endeavors (далее по тексту – ТЕ) в 2014 году, и сейчас является старшим менеджером по продукту в компании. Многие продукты ТЕ направлены на обеспечение общения между медсестрами, докторами и пациентами. Омер отвечает за инициативу нового продукта, который помогает больницам улучшать качество заботы о пациентах. Он рассказал мне, как использует принципы задач клиента, чтобы создавать продукт с нуля.
Омер знал, с какими клиентами нужно разговаривать, как найти их желание совершенствоваться, и как вычислить, какое решение поможет им добиться успеха, а какое нет.
Как задачи клиента помогли Омеру начать. Первым заданием Омера в TE было разработать решение для предотвращения нежелательных явлений в больницах – например, когда состояние пациента ухудшается по другим причинам, отличным от тех, по которым он был доставлен в больницу. Например, в результате падения, инфекций и пролежней.
Сначала Омер мало что знал о сфере здравоохранения, хотя это его не особо пугало. Он был уверен, что сможет создать успешный продукт; все, что ему нужно было сделать, – это найти группу людей, которые испытывали сложности при исполнении своей задачи. Кто больше всего страдал от непредвиденных обстоятельств? Он начал искать ответы. Кто терял больше всего, когда такое случалось? Кто извлекал больше всего выгоды, когда эти обстоятельства можно было предотвратить? Кто вкладывал больше всего энергии – больше всего усилий – в поиск решения, которое поможет предотвратить нежелательные явления? Омер полагает, что если он найдет эту энергию, то найдет и задачу, подлежащую исполнению:
– Когда я опрашивал потенциальных клиентов, я искал доказательства трудностей. Я искал энергию. Вот как я понял, что человек испытывает трудности, и что здесь есть возможность что-то создать. Если группа людей не испытывает сложности, если я не чувствую в этом энергии, значит, скорее всего, там нет возможности.
Как задачи клиента помогают вам создавать продукт, который люди действительно хотят использовать? Тогда у Омера было мало основы. Он знал лишь, что нежелательные явления происходят в больницах, и что никто не хочет, чтобы они происходили:
Больницам не нужны побочные эффекты. Они стоят им денег. Они стоят времени. Они стоят репутации. Пациентам не нужны побочные эффекты. Ну, кто хочет стать еще больнее? Медсестрам не нужны побочные явления, потому что они заботятся о пациентах. Никому в системе не нужны побочные явления. Так почему они по-прежнему происходят? Где пробоина? Чего не хватает?
Омера одолевал сложный вопрос. Почему побочные явления происходят, даже несмотря на то, что никто не хочет, чтобы они происходили? А из-за того, что так много людей страдало от этих побочных явлений, было сложно понять, с чего начать. Омер знал, что не сможет создать одно решение для всех. Это было бы не только дорого и сложно, но и не было бы гарантий, что все люди действительно будут им пользоваться.
Опыт инноватора научил Омера важному уроку: многие продукты проваливаются, просто потому что никто их не хочет. Конечно, он хотел создать то, чем люди действительно будут пользоваться. Он сузил свой фокус до одной группы людей, которые страдали больше всего (имели худшие последствия при возникновении побочных явлений), и которые должны были предотвращать эти явления.
Как понять, кто страдает больше всего? Омеру нужно было выяснить, кто был больше всех эмоционально мотивирован, чтобы предотвратить побочные явления, потому что именно эти люди, скорее всего, захотели бы воспользоваться его будущим продуктом. Он забросил большую сеть:
– Я хотел опросить потенциальных пользователей [тех, кто будет пользоваться продуктом] и потенциальных клиентов [тех, кто за это заплатит]. Но мне нужно было найти нужных людей для интервью. Я хотел поговорить с теми, кто был больше всех мотивирован на решение этой проблемы. Поэтому я начал создавать опросы для разных людей, участвовавших в побочных явлениях, таких, как медсестры и управляющие медпунктов.
Омер спрашивал их, как долго они работают в этой сфере, как часто наблюдали (и решали) побочные явления, и считают ли они, что эти явления можно предотвратить. Он начал лучше понимать, кого нужно опрашивать в первую очередь:
– Мы поняли, что нам нужно опрашивать медсестер, у которых много пациентов, и которым приходилось работать с сильным потоком пациентов. Эти два условия позволили вычеркнуть работников реанимационного отделения и онкологии. В реанимации вам нужно следить только за одним-двумя пациентами. Да, это сильный поток, но вы имеете дело с ограниченным количеством пациентов, причем, не очень долго. В отделении онкологии у вас может быть 10 пациентов, но вы работаете с ними длительное время. Вы узнаете их лучше. Но для медсестер медико-хирургического отделения в этом есть возможность.
Медсестры в медико-хирургическом отделении сталкиваются с другими проблемами, не такими, как другие медсестры. Медсестры в медико-хирургическом отделении следят, как минимум, за 4 – 5 пациентами одновременно, и они меняются через несколько дней. Ситуация сложная; пациенты постоянно приходят и уходят. Медсестры узнают о состоянии и нуждах своих пациентов и заботятся о них несколько дней. Но стоит медсестре узнать одних пациентов лучше, как на их место поступают другие. Именно из-за этого медсестры в медико-хирургическом отделении имеют дело с самыми нежелательными явлениями. Омер пришел к выводу, что медсестры в таких отделениях больше всего хотят перемен и, скорее всего, будут пользоваться любым продуктом, который поможет им.
Следующий шаг Омера – углубиться в трудности, с которыми сталкивается именно эта группа медсестер. В своих интервью он спрашивал их, в чем их трудности. Медсестры пытались предотвратить побочные явления? Если да, то как? Найдите задачу клиента, подлежащую исполнению, с помощью интервью, найдя энергию в желании измениться. Узнайте, как клиент хочет изменить свою жизнь. В первых интервью Омер задавал общие вопросы:
Вы в больнице обсуждаете побочные явления?
Существуют ли премии, если количество побочных явлений снижается?
Опишите свой день в качестве медсестры. Каков ваш распорядок?
Что бывает, когда побочные явления случаются во время вашего дежурства?
Но устаревшие данные в интервью могут лишь ухудшить положение дел, а не улучшить. Чтобы избежать этого, Омер начал искать признаки того, что эти медсестры испытывают трудности в достижении успеха:
В этих вопросах я всегда ищу энергию. Если они описывают, что испытывают трудности с конкретным решением, или говорят об эмоциональной мотивации к улучшениям, я понимаю, что здесь нужно копнуть глубже. Я всегда искал энергию.
Омер продолжал искать «энергию» вокруг желания измениться. Может, у медсестер менялась поза или манера общения, когда они описывали, как справляются с побочными явлениями? Может, кто-то из них был недоволен процедурами или продуктами, которыми пользовались, и которые заставляли их чувствовать себя беспомощными? Что приносило им больше всего волнений и стресса? В чем были силы прогресса (толчок, тяга, волнение и бездействие)? Конечно, настойчивость Омера в поиске энергии окупилась:
– Наконец, я начал понимать трудности, которые испытывали медсестры, в частности, когда справлялись с побочными явлениями. Например, я и не думал, что медсестры не всегда ладят между собой; не всегда переносят друг друга. Ситуация в больнице, в которой они оказываются, заставляет их испытывать одиночество, чувствовать, будто они одни против всех.
«Ситуация», о которой говорит Омер, относится к тому, как больницы решают, кто несет ответственность за побочные явления. Обычно медсестры страдают от всех последствий, даже когда явление произошло не по их вине. Например, если доктор выписывает не то лекарство, и медсестра дает его пациенту, то ответственность несет медсестра, хотя она не является источником проблемы. Такое «побочное явление» заносится в личное дело медсестры, и она может потерять работу или лицензию или даже попасть в суд. Все это может произойти из-за ошибки другого человека. Если этого стресса вам мало, вспомните о социальном клейме, угрожающем медсестрам, когда такие побочные явления происходят во время их дежурства:
Вечно присутствует это чувство: «Я не хочу быть той медсестрой, о которой все говорят». Это еще одна большая мотивация к переменам. Все эти трудности создают много энергии, чтобы изменить жизнь к лучшему. Это задача, подлежащая исполнению.
Вы нашли трудность, препятствующую прогрессу. Что дальше? Узнайте, как клиенты видят свою жизнь, когда она изменится к лучшему. Омер нашел трудность: медсестры боялись, что на них возложат ответственность за побочное явление, произошедшее во время их дежурства. Но он захотел узнать больше. Как эти медсестры видели изменения к лучшему? Какой была бы их жизнь, если бы этой трудности не было? Он говорит:
– Учитывая все эти трудности, так и хочется спросить: почему они все еще хотят работать медсестрами? Ответ всегда был одним и тем же: они здесь, потому что чувствуют, что могут что-то изменить. Они чувствуют, что помогают людям. Это заставляет их идти вперед – чувство, что ты кому-то помогаешь.
Эти медсестры хотят помогать людям, и именно поэтому они стали медсестрами. Это была важная часть их пазла задач, подлежащих исполнению.
Вооружившись этими двумя инсайтами – 1) трудность и последствия, с которыми сталкиваются медсестры касательно побочных явлений и 2) желание медсестер чувствовать, что они помогают другим, – Омер теперь хорошо представлял, с какой задачей эти клиенты испытывали трудности, и какой была бы их жизнь, если бы эта задача исполнилась.
Теперь Омеру нужно было понять, что эти медсестры ценили в решении. Это помогло бы направить его команду к созданию решения, которое поможет исполнить задачу клиента.
Как узнать, что клиенты хотят видеть в решении, которое поможет исполнить их задачу? Несмотря на то, что Омер хорошо представлял задачи этих медсестер, подлежащие исполнению, он не знал, чего они ожидали от решения. Задача, подлежащая исполнению, описывает проблему клиента и лишь намекает на то, каким должно быть решение. Омеру нужно было понять следующее:
Как медсестры справлялись с побочными явлениями сейчас.
Какие решения они пробовали.
Что они ценили и не ценили в каждом решении.
Выражали ли они компенсаторное поведение.
Использовали ли они комбинацию решений, потому что ни одно решение не было достаточно хорошим само по себе.
Ответы принесли свои плоды:
Суть в том, что медсестрам приходилось помнить о многих вещах. Они хотели все сделать правильно. Ставки слишком высоки, чтобы совершать ошибки. Медсестры заботятся о людях, они бегают туда-сюда, их постоянно прерывают, а позже им приходится все документировать.
В данный момент они справляются с этим двумя способами. Первый – память. Одни просто запоминают. Другие делают записи – возможно, с помощью приложения на iPhone или обычных записок, которые они кладут в карман. Но они постоянно что-то записывают. Делают записи, а затем обновляют их. Вычеркивают уже сделанное и записывают новое. Пару раз мы слышали о приложении Rover для iPhone, которое можно подключить к системе документации больницы.
Разнородность этих решений и то, как медсестры использовали их по-разному, дало Омеру идею, что медсестры ожидали от решения. Но главный прорыв случился, когда он общался с одной медсестрой, которая придумала собственное решение.
Одна из медсестер, с которой я общался, начинала с записей на руке. Она просто писала ручкой у себя на руке, потом мыла руки, и записи стирались. Тогда она начала делать пометки в блокноте. Но записей становилось все больше, и было сложно следить за всеми.
Тогда она придумала собственное решение. Она создала таблицу, в которой расположила все койки и пациентов. Там она записывала то, что ей нужно сделать. Более того, другие медсестры увидели это, и им это понравилось. Тогда она начала делать фотокопии и раздавать другим медсестрам. Это была ее эволюция решения для ее задачи, подлежащей исполнению. Приятно слышать.
Узнав о других решениях, Омер получил ценную информацию о том, что этим медсестрам нравилось и не нравилось в том или ином решении. Во-первых, он узнал о важных слабых местах, которые заставили медсестер осознать, что они делают неправильно. Затем он узнал, что привлекало медсестер в одном решении и отталкивало в другом. И, наконец, он узнал, как эти медсестры придумывали свои собственные инновации.
Пришло время создавать решение. Сначала Омер расписал ключевые моменты, которые заставляли медсестер искать решение их задачи, подлежащей исполнению. Он написал короткие истории об этих трудностях. Например:
Во время проведения процедуры я должна помнить, что мне нужно сделать, мне нужно быстро распределить пациентов по койкам и провести процедуры, чтобы вернуться к работе и не увязнуть в своих делах.
Решив вопросы крайней важности, я забываю, что делала до этого, и тогда мне нужно вернуться к графику и вспомнить, что я пропустила, чтобы не пропустить никого из пациентов.
Закончив процедуру, я хочу быстро отметить, что она сделана, чтобы случайно не сделать ее снова с тем же пациентом.
Омер описал, как он записал эти истории о задачах, и как они помогли ему создать инновации: «Эти трудности были выявлены после того, как я опросил медсестер, и когда я начал работать над прототипом. Я хотел записать эти ситуации, чтобы убедиться, что я сосредоточился на том, что нужно».
На какой стадии проект сейчас? На момент написания этой книги Омер и его команда все еще разрабатывают продукт. Они создали прототипы и уже испытывают их, планируя выпустить продукт в 2016 году.
КАКОВА ЗАДАЧА, ПОДЛЕЖАЩАЯ ИСПОЛНЕНИЮ?
Омер описал отличные данные о задаче, подлежащей исполнению, с которой столкнулись эти медсестры. Похоже, медсестры испытывали следующие трудности на пути к прогрессу:
Больше: избежать побочных явлений; не быть той медсестрой, о которой все говорят; не потерять лицензию; защитить себя от ответственности; избежать несправедливого обвинения; чувствовать, что я помогаю людям; гордиться своей работой в качестве медсестры.
Меньше: защитить больницу; защитить других медсестер.
Учитывая то, что нам рассказал Омер, я бы описал прогресс, задачу, подлежащую исполнению, которую выражали эти медсестры, следующим образом:
– Дайте мне то, что мне нужно, чтобы проводить процедуры, чтобы я могла сосредоточиться на помощи пациентам.
Вот несколько причин, по которым мне нравится это определение:
Эту задачу, подлежащую исполнению, можно решить с помощью изменения больничных процедур и процессов. Медсестры не должны покупать собственные решения. Это говорит о том, что конкурент для задачи, подлежащей исполнению, может появиться с любой стороны.
Это показывает, как эти «нужды» несвойственны медсестрам. Скорее, эти нужны – продукт системы здравоохранения, с которой медсестры взаимодействуют. Этих проблем не было бы, если бы руководство создало более удобные процессы.
Я хорошо понимаю, какой будет их жизнь, когда их задача будет исполнена.
ПРАКТИКА
Сначала найдите трудность. Начните с общей картины и постепенно сужайте ее. Первое, что сделал Омер, создавая новый продукт с нуля, – нашел момент трудности. Он забросил большую сеть, отправив опросники врачам, медсестрам и администраторам больниц. Чем больше он узнавал, тем больше сужался его фокус. В конце концов, он начал проводить интервью один на один с медсестрами, которые работали в конкретном отделении (медико-хирургическом). Именно эти люди страдали больше всего. Это и были его потенциальные клиенты.
Найти и понять трудность – это важная часть задачи, подлежащей исполнению. В предыдущей главе мы видели, как создатели chotuKool не сосредоточились на трудностях. Также они сразу перепрыгнули к решению – возможно, потому что думали, что понимают своих клиентов. Не повторяйте их ошибки. Лучше последуйте примеру Омера: начните широко и не останавливайтесь, пока не найдете все трудности клиента.
Найдите возможности инновации, когда клиенты проявляют компенсаторное поведение. Омер нашел медсестру, которая использовала разные решения для своей задачи. Она начала с того, что записывала задания на руке, затем в блокноте, а потом создала собственную таблицу. Это было настолько удобно, что другие медсестры попросили ее сделать копии и для них.
Возможности для инноваций существуют, когда клиенты проявляют компенсаторное поведение. Пограничные случаи, в которых клиенты используют ваш продукт, также могут представлять собой возможности для инноваций.
Всегда ищите клиентов, которые используют продукт по-новому, сочетают продукты, чтобы создать одно решение, или создают собственные решения для исполнения своей задачи. У них есть все нужные компромиссы, потребности, трудности и способы изменения к лучшему. Почему бы не воспользоваться этим преимуществом, когда они сами показывают его?