2. ЧТО ТАКОЕ ЗАДАЧИ КЛИЕНТА? ЧТО ТАКОЕ ЗАДАЧА, ПОДЛЕЖАЩАЯ ИСПОЛНЕНИЮ (JTBD)?

Мои JTBD создают нового меня
Чем не является задача, подлежащая исполнению?
Определение задачи, подлежащей исполнению
Продукты позволяют клиентам исполнять задачу
Откуда взялась теория задач клиента?

Улучшайте своего пользователя, не свой продукт. Не создавайте лучшие фотоаппараты – создавайте лучших фотографов. – Кэти Сиерра

Десять тысяч лет назад мы были охотниками-собирателями и бродили по земле ногами. Сегодня у нас есть фаст-фуд рестораны и беспилотные автомобили. Почему мы изменились? Потому что в нас присутствует истинное желание преображать свою жизнь в лучшую сторону. И делаем мы это, изменяя мир вокруг нас и адаптируясь к нему.

Желание улучшать себя и свою жизнь заложено в нашу ДНК. Это делает нас людьми. Более того, мы совершаем все эти трансформации намеренно, с целью. Мы специально используем искусство, чтобы совершенствоваться эмоционально, науку – чтобы совершенствоваться интеллектуально, а инженерию – чтобы улучшать то, как мы взаимодействуем с миром. Нацеленная трансформация – это то, чем мы отличаемся от животных:

Медведь, пытающийся поймать рыбу в реке, может подумать: вот бы ловить рыбу стало быстрее, лучше или легче.

Но только человек подумает: рыбалка не подходит. Вот если бы я смог превратить эту лагуну в место, где можно было бы выращивать рыбу, мне бы больше никогда не пришлось ее ловить.

Медведь думает только о том, что есть. Сегодня он может придумать более быстрые или легкие способы ловли рыбы. Но завтра он по-прежнему останется медведем, который ловит рыбу. А вот человек думает о том, что должно быть. Сегодня он ловит рыбу, но завтра это может измениться. Если человек придумает способ больше не ловить рыбу самому, он сможет сосредоточиться на улучшении других жизненных ситуаций – например, построить хижину, чтобы переехать в нее из этой темной сырой пещеры.

Медведь не думает о том, чтобы изменить себя или свой мир. У него нет задачи, подлежащей исполнению. У человека есть желание меняться. И каждый раз, когда он запускает процесс преобразования своей жизненной ситуации, он принимает задачу, подлежащую исполнению.

УЛУЧШИТЕ СВОЮ ЖИЗНЕННУЮ СИТУАЦИЮ; СТАНЬТЕ ЛУЧШЕ, ЧЕМ ВЫ ЕСТЬ

Зачем вы читаете эту книгу? Уверен: не только ради того, чтобы прочесть. У вас есть какие-то социальные или функциональные цели, которых вы хотите достичь? Сомневаюсь. Не уверен, можно ли назвать эту книгу «функциональной» – разве что вы подложите ее под дверь, чтобы та не закрывалась. А социальной? Что ж, если только вы не собираетесь кричать налево и направо, что вы «прочитали самую потрясающую книгу», я не вижу в ней никакого социального элемента. Кроме того, разве каждый социальный поступок – это на самом деле не личное эмоциональное желание быть признанным?

Я не думаю, что существуют какие-то социальные или функциональные цели для прочтения этой книги. Скорее, я поверю, что вы читаете эту книгу, потому что надеетесь стать лучше в создании и продаже продуктов, которые люди будут покупать и использовать. Это ваша задача, подлежащая исполнению, – стать лучше в создании и продаже продуктов, которые будут покупать люди, – и именно для ее исполнения вы наняли эту книгу. Вообще, я уверен, вы даже не хотите читать эту книгу. Вы делаете так потому, что это единственный способ получить знания, содержащиеся в ней. Если бы можно было загрузить знания прямо в ваш мозг, как в фильме «Матрица», скорее всего, вы бы предпочли этот способ.

Теория задач начинается с идеи, что мы, как люди, всегда хотим усовершенствовать наши различные жизненные ситуации разными способами. Это исследование нашего основного желания улучшаться имеет долгую философскую традицию. Древнегреческий поэт Пиндар писал о том, чтобы «стать тем, кем вы являетесь». То есть исследование и осознание себя – это продолжительный процесс. Эта традиция продолжается до наших времен. Работы философа-психолога Фридриха Ницше говорят о стремлении человека к самосовершенствованию разными способами. Даже Зигмунд Фрейд подхватил эту идею, предположив, что мы привлекаем вещи, чтобы стать «протетическими богами».

Именно на всем живом можно было бы яснее ясного показать, что оно делает все, чтобы не сохранить себя, а чтобы стать больше… – «Воля к власти», Фридрих Ницше
















Рисунок 4. Что Revlon продает на самом деле?

Я сомневаюсь, что вы читаете эту книгу, чтобы научиться философии. Моя цель – показать вам, что идея самосовершенствования, как истинное человеческое желание, пропитывает всю человеческую историю. Мы должны воспользоваться этой истиной и использовать ее, пытаясь создать постоянный рост для нашего бизнеса. И самое интересное, что я явно не первый, кому в голову пришла эта идея. Чарльз Ревсон, основатель компании Revlon, идеально воплотил теорию JTBD в своем высказывании:

На заводе мы делаем косметику. В магазине мы продаем надежду.

Этими словами Ревсон отмечает разницу между тем, что покупают клиенты, и почему они это покупают. Это мышление также отразилось в рекламе Revlon. В 1952 году прорывная рекламная кампания Revlon называлась «Огонь и Лед» (см. рисунок 4). Реклама четко давала понять: Revlon не продает продукт, она продает трансформацию – идею о том, что с этим продуктом в вашей жизни возможно создать «новую себя», которую будут хотеть так, как не хотят «нынешнюю меня». Именно изза этой идеи о продаже трансформации в рекламе практически не упоминаются продукты. Почти вся страница – это список провокационных вопросов; на второй половине красуется фотография модели Дориан Ли. И лишь при более близком рассмотрении можно заметить помаду и лак для ногтей внизу страницы.

Задачу, подлежащую исполнению, не находят и не создают спонтанно. Ее проектируют. Список провокационных вопросов, таких, как «Вы когда-нибудь хотели надеть браслет на лодыжку?», помогает клиентам представить (т.е. спроектировать), как будет выглядеть «новая я», когда купит продукты Revlon. А рядом – фотография Дориан Ли. Увидев ее, клиенты продолжают создавать новую версию себя в уме. Для одних «новая я» похожа на модель. Для других «новый я» стоит рядом с такой моделью. В любом случае, если этот «новый я», переживающий новые жизненные ситуации, – это то, чего я хочу, я начинаю желать его. Иными словами, у меня появляется задача, подлежащая исполнению.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЗАДАЧИ, ПОДЛЕЖАЩЕЙ ИСПОЛНЕНИЮ

Теория задач клиента утверждает, что рынки растут и преобразуются, когда клиенты имеют задачу, подлежащую исполнению, и тогда покупают продукты, чтобы исполнить ее. Это превращает задачу, подлежащую исполнению, в процесс трансформации: он начинается, идет и заканчивается. Однако основное отличие в том, что задачи, подлежащие исполнению, описывают то, как клиент меняется или желает измениться. Мы определяем JTBD (задачу, подлежащую исполнению) следующим образом:

Задача, подлежащая исполнению, – это процесс, через который проходит потребитель, когда хочет преобразовать свою существующую жизненную ситуацию в предпочитаемую, но не может, потому что его останавливают ограничения.

ПРОДУКТЫ ПОЗВОЛЯЮТ КЛИЕНТАМ ИСПОЛНЯТЬ ЗАДАЧУ

Люди ограничены в возможностях. Мы не можем изменить жизненную ситуацию сами. Нельзя по одному щелчку пальцев создать мир, в котором утреннее метро станет приятным местом препровождения. Осознание таких перемен требует инноваций со стороны самого человека или кого-то другого. Прогресс возможен только когда мы принимаем и внедряем новые идеи и новые продукты в свою жизнь.

Пример создания (т.е. проектирования) задачи, подлежащей исполнению, исходит из исследовательского проекта, который я возглавлял, чтобы понять, какие задачи клиенты надеялись исполнить (т.е. каких «новых себя» клиенты надеялись создать) в рамках программного обеспечения для управления проектами. Ниже приведен синопсис одного интервью.
















Рисунок 5. Дизайнеры в intercom (intercom.com) используют эту иллюстрацию, чтобы показать разницу между тем, что покупают клиенты, и чего они хотят.

Обратите внимание, как герой нашей истории осознает, что «новый я» возможен, и как он должен применить продукт к себе, чтобы стать этим «новым я»:

Андреас основал бизнес в сфере медицинского туризма. Со временем в его компании работало пять сотрудников. Однажды он с другом Джейми сидел в кофейне. В разговоре Джейми упомянул о продукте под названием Basecamp. Андреас никогда о нем не слышал. Ему захотелось узнать подробнее.

Джейми пояснил Андреасу, что Basecamp – это инструмент управления проектом, который помогал мелким компаниям с организацией. Андреас удивился. Он знал о таких сложных продуктах управления проектами, как Microsoft Project, но они были только для крупных компаний, не для мелких – как его. В то время Андреас использовал Google Sheets, Google Docs и электронную почту для управления компанией. Он просто предположил, что, наверное, так работают все компании его размеров.

Джейми пояснил, что Basecamp сделана специально для компаний его масштабов. Пока Джейми говорил, Андреас уже прикидывал в уме: Basecamp могла бы помочь моей компании с организацией, когда у нее будет больше клиентов и сотрудников. До того момента он считал, что его компания уже достигла своего предела роста.

















Рисунок 6. С помощью этого рисунка Сэмюэл Хулик показывает, как клиенты используют продукты, чтобы сделать «нового себя».

Андреас и Джейми выпили кофе и разошлись. По пути домой Андреас почитал о Basecamp на своем телефоне. Он также почитал о продуктах, похожих на Basecamp. В конце концов, он решил купить Basecamp. Он подписался, начал использовать его, и впервые с того времени его компания выросла больше, чем на пять сотрудников.

Вот как выглядит задача, подлежащая исполнению. Потребитель просто живет, делает свои дела и натыкается на нее. И все меняется. Ему представляется возможность улучшить свою жизненную ситуацию – в данном случае, измениться, чтобы расти. Когда он находит продукт, который помогает ему осознать эту возможность роста, он может превратиться в ту лучшую версию себя, о которой он так мечтал. В случае с Андреасом, Basecamp позволил ему получить контроль над своим бизнесом, что дало возможность ему увеличить свою компанию.

История Андреаса хорошо демонстрирует не только задачи, подлежащие исполнению, но и тот факт, что создание «нового я» (т.е. получение задачи, подлежащей исполнению) – это процесс. Это не то, что есть у клиентов; это то, в чем клиенты принимают участие. Поэтому она и называется задачей, подлежащей исполнению. Можно сравнить с таким явлением, как влюбиться. Влюбиться – это не то, что у вас есть; это то, в чем вы принимаете участие. И точно так же, как невозможно завершить этот процесс в одиночку, клиент не может исполнить задачу, подлежащую исполнению, сам. Ему нужен продукт, который поможет ему спроектировать, создать и завершить эту задачу.

Клиенты всегда чудесным образом недовольны, даже когда говорят, что счастливы, и дела идут хорошо. Сами того не зная, клиенты хотят чего-то лучшего, и ваше желание удовлетворить клиентов заставит вас изобретать для них.

Ни один клиент никогда не просил Amazon создавать программу Prime, но оказалось, что она им нужна, и таких примеров – великое множество. – Джефф Безос.

ЧТО НЕ ЯВЛЯЕТСЯ ЗАДАЧЕЙ, ПОДЛЕЖАЩЕЙ ИСПОЛНЕНИЮ

Хотя многие из нас применяют теорию задач клиента довольно давно – Рик Педи и Джон Палмер разрабатывают задачи клиентов с 1990х – она обрела популярность совсем недавно. И как это часто бывает с новыми вещами, многие люди извратили ее и неправильно поняли. Самая большая ошибка – считать задачу, подлежащую исполнению, действием или заданием. Среди наиболее распространенных примеров можно встретить «хранить и восстанавливать музыку», «слушать музыку», «отрезать доску ровно» или «сделать четвертьдюймовые отверстия». Это не задачи; скорее, это задания или действия, а значит, они описывают, как вы используете продукт, или что с ним делаете. Например, стриминговые сервисы, такие, как Pandora и Spotify, были созданы специально для того, чтобы клиентам не нужно было хранить музыку, как на CD или MP3. Что касается «слушать музыку», – это обширное действие, которое сильно меняется в зависимости от контекста. Тот, кто слушает музыку, чтобы мотивировать себя во время физических тренировок, сильно отличается от того, кто идет в оперу, чтобы послушать музыку.

Проблему описания клиентского требования как действия, хорошо продемонстрировал создатель дизайна на основе деятельности Дон Норман:

– Гарвардский профессор Теодор Левитт однажды сказал: «Люди не хотят покупать четвертьдюймовые сверла. Они хотят делать четвертьдюймовые отверстия!». Пример Левитта с дрелью, намекающий на то, что цель – это отверстие, лишь частично верный. Когда люди приходят в магазин, чтобы купить дрель, это не их истинная цель. Но зачем кому-то четвертьдюймовое отверстие? Очевидно, это и есть промежуточная цель. Возможно, они хотят повесить на стену полку. Левитт перестал размышлять слишком рано.

Как только вы понимаете, что на самом деле им не нужна дрель, вы понимаете, что, возможно, им не нужно и отверстие: они хотят повесить книжные полки. Почему бы не придумать способ, для которого вовсе не нужны отверстия? Или, например, книги, которым не нужны книжные полки. (Да, я знаю: электронные книги.)












Рисунок 7. В книге Дона Нормана 1988 года «Дизайн привычных вещей » присутствует дизайн, ориентированный на деятельность, и семь стадий действия. Эта теория сформулировала основу таких идеологий, как анализ задачи и взаимодействие человек – компьютер.

Кроме того, уже существуют гениальные методы разработки, чтобы помочь вам создавать задания и действия. Помимо прочих, это теория деятельности, дизайн, ориентированный на деятельность, Дона Нормана (см. рисунок 7), когнитивный анализ задач, проектирование, ориентированное на цели, сценарии использования и взаимодействие человек – компьютер. Если вы хотите подробнее узнать о том, как проектировать для деятельностей или заданий, копните глубже в эти темы.

Не существует разных типов задач. Еще одна распространенная ошибка – думать, что существуют типы задач. В частности, некоторые думают, что существуют эмоциональные, функциональные и социальные задачи. Я поясню, почему это плохая идея как с практической, так и с теоретической точки зрения.

С практической точки зрения вы добьетесь большего успеха, если будете думать о каждой задаче клиента как об уникальной. Мы поняли, что хотя многие задачи имеют одни и те же эмоциональные желания (например, принадлежать, самовыражаться, контролировать и т.д.), каждая задача – это уникальное сочетание этих желаний. Поэтому каждый продукт должен ориентироваться на эти основные эмоциональные желания уникальным способом. Хороший пример – Facebook. Многие используют Facebook, потому что он удовлетворяет такие желания, как контролировать, самовыражаться и принадлежать, но делает он это своим собственным уникальным способом. Поэтому вместо того, чтобы говорить, что существуют типы задач, лучше думайте о том, что каждая задача уникальна.




















Рисунок 8. Вы описываете задачу, подлежащую исполнению, или что-то другое?

В теоретическом плане, то есть с онтологической и эпистемологической точки зрения, задачи клиента – это спроектированные (искусственные) проблемы, не естественные проблемы. Естественные проблемы можно подделать. Это значит, что их можно объективно измерить и определить, как правду или ложь:

В: Аргон (Ar) инертный газ?
О: Если при условии Х он даст реакцию, то да; в противном случае, нет.

Расчетные проблемы, наоборот, нельзя подделать и измерить объективно:

В: Как снизить уровень преступности?
Человек 1: «Повысить качество образования».
Человек 2: «Нанять больше полицейских».

В плане задач нельзя создать объективного теста, чтобы сказать: «Это социальная задача. Это не социальная задача». Если я покупаю Ferrari, чтобы впечатлить других, это «социальная» задача, потому что я хочу впечатлить других людей? Или, может, мы должны перефразировать ее как неуверенность и сделать «личной» или «эмоциональной» задачей?

А так как не существует способа объективно определить каждый тип задачи, любой член команды будет иметь свое мнение о том, какого типа должна быть задача. Более того, даже если/когда вы придете к единому мнению, что дальше? Разве недостаточно того, что вы уже знаете, что я купил Ferrari, чтобы «вписаться»? Что вы получите, наклеив на задачу ярлык «социальная» или «личная»? Я скажу вам: абсолютно ничего.

Послушайте моего совета: не тратьте время, пытаясь разделить задачи на разные типы. Это все равно, что пытаться ответить на вопрос «Сколько ангелов смогут станцевать на шапке гвоздика?».

Это задача клиента? Она описывает улучшенную жизненную ситуацию или что-то еще? Когда вам дают вероятное описание задачи клиента, лучший фреймворк, который я могу вам предложить, – это дерево решений на рисунке 8.

Помните, что задача, подлежащая исполнению, описывает «лучшего меня». Она отвечает на вопрос: «Насколько ты стал лучше с тех пор, как начал пользоваться продуктом?» и «Теперь, когда у тебя есть этот продукт, что ты теперь можешь делать, чего не мог делать раньше?» Известный психолог Альберт Бандура называл человека «предприимчивым, целеустремленным организмом». Задачи клиента переносят эту идею на рынки, заявляя, что мы покупаем и используем вещи, чтобы улучшать себя, достигать успеха. Если задачу клиента нельзя описать с точки зрения достижения успеха, значит, это, скорее всего, не задача клиента.

ОТКУДА ВЗЯЛАСЬ ТЕОРИЯ ЗАДАЧ КЛИЕНТА?

Величайшие – и самые полезные – теории создаются не одним человеком, а многими людьми за долгий период (рисунок 9). Так обстоят дела и с задачами, подлежащими исполнению. Принципы этой теории появились из работы целых поколений исследователей и инноваторов. Вот наиболее известные из них.

Йозеф Шумпетер и созидательное разрушение. Корни мышления JTBD уходят, как минимум, на 75 лет назад к Йозефу Шумпетеру и представленному им созидательному разрушению. Шумпетер заметил, что новые инновации крадут клиентов у существующих компаний на рынке, а затем в итоге заменяют их. Когда-то лошади и корабли были нашими основными транспортными средствами. В конце концов, поезда заменили лошадей, но машины и самолеты заменили поезда и корабли.


















Рисунок 9. Влияние задач, подлежащих исполнению.

Теория задач клиента включает в себя инсайты Шумпетера, пытаясь понять, почему клиенты исполняют задачу так, а не иначе. Да, инноваторы создают новые решения, но колеса созидательного разрушения поворачиваются только с помощью взаимодействия между клиентами и инноваторами.

Задачи клиента также включают в себя еще один гениальный инсайт Шумпетера, на который практически никогда не обращают внимания. Шумпетер настаивал, что конкурентов нельзя искать только среди продуктов того же «типа». Он был уверен, что конкуренция может возникнуть откуда угодно. Вы можете думать, что вы один на рынке или владеете рынком, но какой-нибудь неизвестный вам конкурент при этом может уводить ваших клиентов. И единственным признаком, что что-то не так, станут уменьшающиеся цифры продаж. В главе 8 мы подробнее рассмотрим задачи клиентов, созидательное разрушение и конкуренцию.

У. Эдвардс Деминг и системное мышление. Влияние Шумпетера на задачи клиентов в основном ограничивается факторами динамики рынка и конкуренции; однако У. Эдвардс Деминг больше всего повлиял на задачи клиентов. Те, кому знаком его почти 60-летний вклад в теории менеджмента и инноваций, почувствуют его влияние и на эту книгу.

Больше всего Деминг повлиял на эту тему своим развитием системного мышления, которое мы обсудим в главе 13. В течение всей своей карьеры Деминг часто напоминал компаниям, что производители и клиенты связаны системами:

Клиент и производитель должны работать вместе, как система.

Клиент – важнейшая часть производственной линии.

Деминг часто призывал компании не забывать о созидательном разрушении. Он впечатлял руководства компаний своей идеей о том, что просто создавать продукт лучше и лучше (т.е. улучшать то, что уже существует) недостаточно. Рано или поздно кто-нибудь изобретет что-то новое. Он говорил компаниям следующее:

– Производители электронных ламп год за годом улучшали мощность электронных ламп. Клиенты были счастливы. Но потом появились транзисторные радиоприемники. Счастливые клиенты электронных ламп оставили их и побежали за карманными радиоприемниками.

Неудовлетворенный клиент не жалуется; он просто переключается на другой продукт.

Деминг понял, что недостаточно просто улучшать существующие продукты: «Мы должны постоянно спрашивать себя: какие новые продукты или услуги помогут нашим клиентам? Что мы будем изготавливать через пять лет? Через десять?». По мнению Деминга, процесс инноваций никогда не должен останавливаться.

Психология. С точки зрения психологии, вы столкнетесь с такими умами, как Гэри Кляйн, Амос Тверски, Дэниел Канеман, Джордж Лёвенштейн и Энн Грэйбил. Работы этих психологов и ученых образуют основу поведенческой экономики и естественного принятия решений. Их работы помогают нам понять, как и почему клиенты не принимают рациональных решений, когда покупают и используют продукты, непостоянны в своем мнении о продуктах и не всегда действуют в своих же лучших интересах. Задача клиента понимать, что если вы хотите создать великий продукт и разработать сообщение, которое дойдет до клиентов, вы должны понять эмоциональные составляющие их мотивации.

Совмещение всего этого. И, наконец, Джон Б. Палмер, Рик Педи, Боб Моеста, Джулия Уэссон и Пэм Мерто. В 1990-х они начали работать вместе, чтобы совместить их точки зрения и опыты, впервые принципы задач клиента. Именно они придумали идею и словарь о том, что у клиентов есть «задачи», которые они пытаются «исполнить».

И вот он, наконец, я и эта книга. Джон, Рик и Боб лично повлияли на меня больше, чем я мог себе представить. И последнее, но точно не менее важное, – на меня повлияло все сообщество JTBD. Без их опыта с JTBD эта книга никогда бы не вышла.

СОДЕРЖАНИЕ