4. ПРИМЕР: ДЭН И CLARITY

Какова задача, подлежащая исполнению?
Практика

Когда я начинал писать эту книгу, я не знал, кто такой Дэн Мартелл. Другой специалист по задачам клиента рассказал мне об успехе Дэна как серийного предпринимателя, бизнес-ангела и специалиста по задачам клиента. Когда я заинтересовался им, я узнал, что он применил принципы задач клиента, когда создавал компанию под названием Clarity. Мышление задач клиента помогло ему:

Усовершенствовать его исследования.
Понять перспективы прибыли компании.
Понять, как Clarity могла выделиться для клиентов.
Найти маркетинговые обращения, которые нашли отклик в сердцах клиентов.
Понять, какие функции и свойства его компания должна и не должна добавлять в его продукт, чтобы им пользовалось еще больше клиентов.

Основанная в 2012 году компания Clarity представляет собой площадку, которая объединяет предпринимателей с экспертами, которые могут давать им советы, мотивировать и вдохновлять. Дэн создал Clarity, чтобы предприниматели могли получать необходимые советы для роста своего бизнеса. Она помогает им находить правильных экспертов, а затем организует графики и звонки между ними. (Три года спустя Дэн продал компанию Fundable – платформе, с помощью которой предприниматели могут собирать средства на свои проекты.)

Впервые Дэн слышал о задачах клиента от Эогана МакКейба в первые годы работы Clarity. Эоган является директором Intercom, одной из компаний, в которую инвестирует Дэн. Заинтригованный рекомендациями Эогана, Дэн полагал, что задачи клиента помогут ему быстрее увеличить размеры и доходы Clarity:

Когда я решил, что хочу узнать больше о задачах клиента, первое, что я сделал, – поискал на площадке Clarity. Я нашел несколько экспертов по задачам клиента и сделал несколько звонков. Мне очень помог реальный опыт и советы о подходах к этой теории.

Как задачи клиентов могут помочь вам улучшить исследования? Дэн уже был ярым сторонником интервью с клиентами, еще до того, как узнал о задачах клиента. Каждую неделю он звонил шестерым клиентам и задавал им вопросы вроде: «Как бы вы чувствовали себя, если бы не пользовались этим?» или «Как нам улучшить Clarity?». Но Дэн знает, что такие интервью ограничены. В частности, он понимает сложности, связанные с беседами с клиентами об их привычках, и что люди часто хотят ответить «правильно». «Думаю, клиенты умеют врать», – сказал он. Они говорят: «Да, я люблю ваш продукт. Пользуюсь им постоянно». Но потом ты смотришь на статистику и понимаешь, что они ни разу не заходили на сайт с тех пор, как зарегистрировались, и ты понимаешь, что это неправда».

Общение со специалистами JTBD помогло Дэну осознать преимущества построения интервью вокруг того, какие задачи клиенты пытаются исполнить. Он изменил вопросы. Вместо «Как бы вы чувствовали себя, если бы не пользовались этим?» он спрашивал клиентов: «Можете рассказать мне о других решениях, которые вы пробовали? Что вам понравилось или не понравилось в них?». Другими словами, он перестал задавать обширные индивидуальные вопросы и начал задавать те, которые были направлены на путь клиента, который искал решения, способные исполнить его задачу. Затем он изучал, были ли у других клиентов подобные пути:

– Что мне нравится в JTBD, так это то, что она действительно помогла мне создать фреймворк для этих интервью. Познакомившись с JTBD, я изучил вопросы интервью, удалил из них недостатки, осознал язык клиента и все эти важные мелочи. Но когда ты начинаешь выстраивать их вокруг вопроса «Для исполнения какой задачи ваш клиент нанимает вас?», ты действительно начинаешь видеть много вещей в перспективе, и это помогает вам получить основные инсайты.

Что клиенты считают конкурентом? Как понять, что клиенты ценят в решении, а что нет? Новый подход Дэна к интервью с клиентами побудил его узнать о других способам, с помощью которых они пытались получить совет. Он также хотел узнать, действительно ли совет эксперта – это то, что хотели узнать клиенты. «Получить совет эксперта» – это лишь действие, решение для задачи. А какова сама задача? В чем заключается эмоциональная мотивация сделать свою жизнь лучше? Ответ на эти вопросы помог бы Дэну улучшить и продвинуть Clarity.

Чтобы помочь самому себе пройти эти интервью, Дэн продолжал задавать себе простые, но сильные вопросы:

Что клиенты считают конкурентом Clarity?
На что бы они потратили свои деньги, если бы не потратили их на Clarity?
Откладывали ли клиенты деньги на использование Clarity или другого решения?

Затем он задал клиентами следующие вопросы:

Какие другие решения вы пробовали, прежде чем остановить свой выбор на Clarity?
Что вам понравилось и не понравилось в других решениях, которые вы пробовали?
Если бы вы больше не смогли использовать Clarity, что бы вы использовали вместо него?

Эти вопросы помогли Дэну понять, что его клиенты считают конкурентами Clarity. Он понял, что до Clarity клиенты пробовали несколько других решений, например, вступали в группы предпринимателей, нанимали индивидуальных советников (за комиссию), использовали LinkedIn и посещали конференции. «Осознав, как люди думали о нашем продукте и его конкурентах, мы смогли позиционировать его по-другому, – говорит Дэн. – Многие пробовали LinkedIn до того, как прийти на Clarity. Хотя LinkedIn объединяет людей, он не имеет функции звонков в реальном времени. Также было интересно услышать, что клиенты считали Clarity альтернативой посещению конференций».

Как понять, что заставляет клиентов изменить решение? Дэн начал понимать два важных момента, когда разговаривал с клиентами о решениях, которыми они пользовались: что его клиенты ценили и не ценили в решении, и что заставляло их меняться. Эти данные он получил, сравнив и противопоставив все решения, которыми они пользовались, а затем спросив себя: «Что общего (и есть ли общее) у этих решений?». Дэн понял, что решения «использовать LinkedIn», «нанять советника» и «посетить конференцию» имели один общий аспект: предприниматели пытались найти контакт с конкретным человеком.

Дэн и его команда увидели, что предприниматели, искавшие совета, ценили человека, который давал этот совет, даже больше, чем сам совет. Когда дело доходит до советов, дело не только в содержании. Дело и в том, кто дает этот совет. Дэн говорит:

– Есть определенная ценность в поиске того, кто мотивирует тебя на перемены. Главное, чтобы не просто какой-то человек сказал тебе: «Иди продай 10 товаров», главное, чтобы это сказал тебе миллиардер-предприниматель Марк Кьюбан.

Теперь Дэн знал, что заставляло клиентов искать решение: мелкие предприниматели хотели вдохновиться определенным человеком. Получить совет – это просто действие. Если бы человек действительно хотел только получить совет, он бы почитал книгу или посмотрел видео. Они хотели большего. Они надеялись, что успех других людей повлияет и на них. Вот почему они хотели, чтобы тот, кого они уважают, вдохновил и мотивировал их, заставил их выйти из этого предпринимательского «болота». Это была их эмоциональная мотивация на перемены. Достичь успеха с этой задачей – куда ценнее для этих клиентов, чем получить совет. Как сказал Дэн:

– У меня есть список конкурентов, которые пытались создать конкурирующие решения. Их маркетинг и позиционирование строилось вокруг: «О, если вам нужен именно этот человек, мы вас познакомим». Но дело было не в человеке, который обладал знаниями. А в том, чего этот человек достиг.

Как понимание момента сложностей клиента поможет вам продвигать свое решение на рынке? Эти инсайты помогли Дэну и его команде сделать два изменения в рекламировании Clarity. Каждое изменение отличало их решение от конкурентов и помогало клиентам осознать, что Clarity лучше. Первое изменение заключалось в том, чтобы подчеркнуть тот факт, что Clarity обслуживает клиентов по запросу:

– Мы начали говорить, что Clarity дает «бизнес-советы по запросу». Именно добавление слов «по запросу» отличало нас от LinkedIn, которая заключается только в связи по электронной почте, когда ты не знаешь, получишь ответ или нет. Мы упомянули об этом в авторских правах.

Второе изменение касалось того факта, что использование Clarity обходилось дешевле, чем посещение конференций. Дэн говорит: «Понимание того, что клиенты считают конкурентами, помогло нам противопоставить Clarity и посещение выставок и конференций. Зачем вкладывать тысячи долларов в издержки и стоимость билета, если можно просто поговорить со спикером уже сегодня?».

Как продукт привлекал больше пользователей и клиентов? Clarity – это рыночная площадка для сведения покупателей (предпринимателей, которые ищут советы) с продавцами (теми, кто предлагает советы). Это означает, что Clarity нужно было привлечь две разные группы людей, у каждой из которых была своя мотивация для использования Clarity.

Мотивация советников проста: они хотели заработать деньги, помогая людям. А вот предприниматели, использовавшие Clarity, – это другая история. Они хотели получить мотивацию и вдохновение, обычно от конкретного человека. Это означало, что для того, чтобы работала ее функция рыночной площадки, Clarity должна была найти экспертов, которых клиенты узнавали бы и уважали. Дэн говорит:

– Поняв, чего клиенты пытались достичь с LinkedIn и конференциями, мы смогли сформировать предложение. Мы сказали себе: «Так, если мы нанимаем экспертов, нам нужно нанимать определенный тип экспертов». Одно из креативных решений, которые мы придумали, – переманить экспертов из SlideShare (веб-сайта, на котором спикеры конференций делятся своими презентациями с публикой). Если подумать, люди, которых считают мотивирующими и вдохновляющими, – это люди, которые делают креативные презентации на конференциях. Когда мы решили добавить темы или категории для Clarity, мы переняли экспертов с презентациями с SlideShare.

Как Clarity осознала свой доходный потенциал? Именно, когда Дэн осознал, что клиенты Clarity считают ее конкурентами, это помогло ему осознать и доходный потенциал Clarity:

– От клиентов мы узнали, что их бюджет для Clarity исходил не из первичного публичного предложения, ежемесячного членского взноса или сметы на обучение. Оно исходило из денег, которые в противном случае были бы потрачены на посещение конференций, чтобы встретиться с определенными людьми и научиться чему-то новому.

Дэн осознал, что Clarity переманивает клиентов не только с таких бюджетных альтернатив, как LinkedIn, или конференций. Он понял, что Clarity забирает и бюджеты крупных мероприятий, таких, как найм советника или консультанта, а также целые бюджеты на посещение конференций, в том числе стоимость перелета, отеля и питания. Это объясняло, почему его клиенты были готовы тратить тысячи долларов на звонки. Этот инсайт помог ему понять, насколько ценным его продукт был для клиентов. Это также помогло ему понять истинную ценность Clarity на случай, если кто-то захочет купить компанию, что и случилось в будущем.

Clarity обнаружила тихого конкурента: волнение. Никто не заходит на Clarity, когда все хорошо. Дэн и его команда поняли, что предприниматели надеются получить вдохновение от человека, которого они уважают. Без этого вдохновения эти предприниматели не смогли бы применить ни один совет, который им дали. Это создало спрос на продукт. Но существовали ли какие-то силы, которые блокировали этот спрос? Дэн говорит: «Самый большой конкурент для нас – когда клиент решает не делать ничего. Думаю, это можно применить ко многим инновациям. В случае с Clarity, предприниматели и инноваторы продолжали страдать в темноте. Они не могли решить стать самоучкой и решить свою проблему».

Дэн начал узнавать о волнении, которое не дает людям использовать продукт или ограничивает использование, даже когда они решают обратиться к эксперту на Clarity:

– Я задавал вопрос, касавшийся Clarity, как решения, а не как их задачи, подлежащей исполнению, и этот вопрос: «Что мы можем изменить, чтобы лучше удовлетворять ваши нужды?». Мы обнаружили некоторые волнения, связанные с использованием Clarity. В основном: «Что, если эксперт не ответит на мой вопрос? Каковы ваши гарантии? Звонок будет записываться? Как мне к нему подготовиться?». Последний вопрос вообще сбил меня с толку. И предприниматели, и эксперты считали, что мы должны научить их готовиться к хорошему телефонному разговору.

Дэн и его команда считали само собой разумеющимся, что люди готовятся к звонку. Он полагал, что обе стороны согласуют тему и поговорят. Отчасти это так. У клиентов были конкретные вопросы, но они не знали, как организовать их, или какой вопрос считается хорошим, а какой – плохим. Обе стороны хотели подготовиться, но не знали как.

Еще одно волнение обеих сторон – страх показаться глупым или не произвести наилучшего впечатления. Что, если у эксперта не будет хорошего ответа на вопрос? Что, если он или она забыли лучший ответ? Что, если я начну нервничать и забуду свои вопросы? Эти волнения не давали обеим сторонам – и предпринимателям, и экспертам – использовать Clarity чаще.

Как вы можете снизить волнение, которое испытывают клиенты, когда пользуются или покупают ваш продукт? Чтобы исправить эту проблему, Дэн и его команда добавили некоторые подготовительные вопросы и руководство в электронные письма, которые они отправляли клиентам, чтобы уведомить их о предстоящем звонке. Также они предоставили примечания о том, какой должна быть хорошая беседа, и что стороны должны ожидать от звонка. Дэн говорит:

– Обнаружить подобные волнения – это очень интересно. Обожаю думать: «Вот проблема, а вот – точка волнения. Как решить эту проблему самым элегантным, простым и понятным для пользователя способом?». Для меня это всегда было интересно.

Как можно использовать задачи, подлежащие исполнению, чтобы исследовать новые характеристики? Когда Дэн поближе познакомился с JTBD, он начал разрабатывать свои собственные инструменты и процессы, которые помогут ему применять принципы JTBD для улучшения Clarity. один из таких процессов был направлен на то, чтобы помочь своей команде быстро подтверждать идеи о новых характеристиках.

Прежде чем придумывать новую функцию, команда Clarity хотела убедиться, что проблема, которую они намереваются решить, – это на самом деле проблема клиентов. Лучший способ достичь этого – узнать, пытались ли клиенты решить проблему до этого. Дэн говорит: «Интервью о том, как клиенты пытались решить проблему раньше, было больше похоже на план по использованию функции, чем на историю о решении о покупке».

Например, одна из функций, которую команда Clarity решила не оставлять, – это сохранение результатов поиска, когда пользователи искали экспертов на Clarity.

Мы задавали клиентам вопросы вроде: «Вы когда-нибудь пытались сохранить результаты, когда искали эксперта?». Если они отвечали «нет», мы шли дальше. Затем мы спрашивали: «У вас есть букмарклеты в браузере? Какие?». Тогда они говорили «Evernote, Buffer…». Это давало контекст о том, как клиент пытался решить проблему раньше.

Поэтому команда Дэна решила не создавать букмарклет в браузере. Они были уверены, что это не принесет достаточно ценности клиенту, потому что клиенты прекрасно справлялись с этой проблемой. Дэн говорит:

– Многие люди, особенно если они вложили деньги в это решение, ищут ту предвзятость восприятия, как нечто, что они обязательно должны сделать. Вопрос, как клиенты решали проблему раньше, – это совсем другой вопрос. Я мог бы спросить их: «Эй, что вы об этом думаете?». Они могли ответить: «О, симпатично. Отлично работает». «Вы будете этим пользоваться? Вам сложно добиться успеха? Вы пытались решить эту проблему в прошлом? Хотите нанять кого-то или что-то, чтобы решить эту задачу?». Если ответ «нет», то все нормально. Мы просто записываем это и идем дальше.

Как задачи, подлежащие исполнению, помогают инноваторам? Дэн ценит сосредоточенность, с которой теория JTBD исследует клиентскую мотивацию. Он также хотел бы, чтобы больше компаний делали именно это, а не «следили» бы за клиентами.

Думаю, теория JTBD побуждает людей перестать следить за клиентами и начать с ними общаться, и я этому очень рад. Особенно это чувствуется в сфере ПО, потому что у нас есть аналитики и умники, которые создают программы; они только и говорят, что о трекинге и всех этих данных… Так и хочется провести аналогию с владельцем магазина, который хочет узнать о своих клиентах, подглядывая за ними из подсобки.

Вы можете увидеть, как клиенты приходят, ходят по магазину, выбирают вещи, примеряют их, кладут обратно… а можно просто подойти к ним и спросить: «Эй, что вас привело в этот магазин? Что вы ищете? В какие магазины вы заходили до этого?». Больше всего знаний вы найдете, поговорив с клиентами об их мотивации.

КАКОВА ЗАДАЧА, ПОДЛЕЖАЩАЯ ИСПОЛНЕНИЮ?

Судя по тем данным, которые дал нам Дэн, я бы сказал, что желание идти вперед сводится к следующему:

Больше: выбраться из ямы, общаться с тем, чьи достижения я уважаю, вдохновляться, ощущать мотивацию для действия, чувствовать, что я на правильном пути, быть уверенным в своем деле, почувствовать успех, по запросу.

Меньше: получать советы экспертов, говорить с экспертами, давать комиссию, общаться с наставником по видеочату, писать наставнику электронные письма, обучать, встречаться с другими предпринимателями, встретиться с наставником лично.

Ниже представлены некоторые описания для одной или более задач, подлежащих исполнению, для которых нанимают Clarity:
Выбраться из «предпринимательского болота» с помощью вдохновляющего совета от того, кого я уважаю.
Ощутить мотивацию к действию волшебным пинком от того, кого я уважаю.
Снять напряжение от принятия важного решения, получив уверенный совет от того, кто был в похожей ситуации.

Эти формулировки работают для меня, потому что они описывают не действие или задание. Они описывают мотивацию, которая наступает раньше, чем приходит действие (т.е. использование решения). Кроме того, обратите внимание, как эти формулировки можно использовать для описания других решений, которые клиент пробовал раньше (например, посещение конференций, использование LinkedIn и т.д.). Это важно, потому что задача, подлежащая исполнению, не меняется или меняется очень медленно. Если формулировка задачи, подлежащей исполнению, работает для решений столетней давности, она сработает и для решений через сто лет.

ПРАКТИКА

Пример Дэна – отличное представление задач клиента. Ниже приведены некоторые предложения, которые помогут вам начать применять задачи клиента уже сегодня.

Спрашивайте клиентов о том, что они сделали, а не о том, что они хотят. Подтвердите это, если это возможно. Клиенты часто говорят нам то, что мы хотим услышать, даже если это частично (или полностью) неправда. Клиенты могут сказать вам, что пользуются вашим продуктом «все время», но на самом деле пользуются им лишь время от времени. Также люди создают легкие для запоминания истории своего использования продукта. Вот почему вопросы вроде: «Чего вы хотите?» или «Как нам сделать эту вещь лучше?» ни к чему не приведут.

Решение проблемы – поговорить с клиентом о том, что он действительно сделал, а не о том, что он якобы хочет. Какие их предпочтения вы раскрыли в результате разговора, а не какие были подготовлены ими заранее? Даже ответы о реально предпринятом действии не будут на 100% точным, но будут куда более надежными, чем ответы на вопросы: «А что, если… ?».

Понимание того, как клиенты решали проблемы в прошлом, – это важная часть понимания их задачи, подлежащей исполнению. Это помогает вам не только понять, что клиенты ожидают от продукта, но и разработать функции и характеристики для новых продуктов.

Задавайте правильные вопросы, чтобы понять, как ваши клиенты смотрят на конкуренцию. Точные модели конкуренции могут дать только клиенты. Любая модель конкуренции, которая исходит не от клиента, недействительна. Вы можете получить необходимую информацию о точной модели конкуренции через интервью и опросы клиентов. Задавайте им следующие вопросы:

Какие другие решения вы рассматривали, прежде чем попробовать этот продукт?
Какие другие решения вы действительно использовали?
Если бы этот продукт был недоступен, что бы вы попробовали вместо него?
Какие решения пробовали или использовали ваши знакомые?

Узнайте, какого прогресса пытаются достичь клиенты. Какова их эмоциональная мотивация (JTBD)? Используйте эти данные, чтобы разделить конкуренцию. Дэн узнал, что клиенты Clarity считают конкурентами этой платформы посещение конференций, использование LinkedIn и найм консультантов. Эти решения имеют совершенно разную функциональность и качества. Однако с точки зрения клиентов, они помогают им решать те же задачи: «Выйти из предпринимательского застоя с помощью мотивационного совета от того, кого я уважаю». Откройте для себя мотивацию ваших клиентов с помощью сравнения и противопоставления решений, которые они считают конкурентными:

Что общего имеют эти разные решения? Чем они отличаются друг от друга?
Что клиенты любят и не любят в каждом решении?
Что бы делали клиенты, если бы не могли использовать существующее решение для своей задачи, подлежащей исполнению?
Каковы были бы последствия?
Как они надеются улучшить жизнь, когда найдут правильное решение для своей задачи?

Подобные вопросы помогут вам понять две вещи: от чего сейчас страдают клиенты, и как они надеются улучшить жизнь, когда у них будет правильное решение. Сложите эти вещи, и вы получите их задачу, подлежащую исполнению.

Спросите себя: «Из какого бюджета будет брать деньги мой продукт?» Также спросите себя: «Когда клиенты начнут использовать мой продукт, что они перестанут использовать?». Дэн узнал, что его клиенты были готовы тратить тысячи долларов на звонки в Clarity. Эти цифры он узнал не потому, что смотрел на стоимость других продуктов а-ля «поговори с экспертом». Он узнал их, осознав, что его продукт (с точки зрения клиента) стоит столько же, сколько стоит целая поездка на конференцию.

Я уже говорил, что когда дело доходит до решения задач, подлежащих исполнению, клиенты могут использовать только одно решение за один раз. Начав использовать одно решение, они перестают пользоваться каким-то другим. Это помогает вам понять, что такое конкуренция, а также понять правильную цену своего продукта и его доходный потенциал. Вы должны брать за него больше или меньше? Вам нужно рассмотреть два важных фактора: сумму, которую клиенты уже привыкли тратить на решение для JTBD, и степень их желания измениться. Чем больше они надеются на изменения, тем больше будут готовы заплатить.

Улучшите свой маркетинговый материал, поговорив о задаче ваших клиентов. Дэн Мартелл назвал Clarity «бизнес-советом по запросу». Он также упомянул, что здесь можно получить доступ к экспертам, которых клиенты уважают и знают. Также он позиционировал Clarity, как альтернативу поездкам на конференции: зачем тратить время и деньги на конференцию? Поговорите со спикером уже сегодня! Оба эти сообщения были обращены к мотивации клиентов и делали Clarity уникальной.

Поговорите с клиентами, чтобы понять, какие послания и сообщения затрагивают их больше. Все может быть очень просто – попросите их описать, чем им нравится ваш продукт. Иногда приходится копать глубже и задавать вопросы вроде: «Прежде чем купить наш продукт, как вы поняли, что он вам подходит?». Однако вы получите лучший рекламный материал, когда поговорите с ними об их желании достичь успеха.

Сосредоточьтесь на эмоциональном прогрессе (исполнении задачи). Не зацикливайтесь только на функциональности. Дэн упоминал список людей, которые пытались создать решения, похожие на Clarity. Они провалились, а Clarity выиграла, потому что Дэн создал и рекламировал его так, что это решение затронуло эмоциональную мотивацию клиентов. Клоны Clarity думали о себе, как о продуктах «поговори с экспертом»; они сосредоточились на функциональности, действиях и заданиях. Но Дэн сосредоточился на эмоциональном качестве, т.е. на задачах клиентов, подлежащих исполнению. Он знал, что клиенты хотели ощутить мотивацию и вдохновение от человека, которого уважали. Это позволило Clarity выделиться из толпы, и именно поэтому Fundable в итоге купила ее. А вот о бывших конкурентах Clarity уже забыли.

Ваша путеводная звезда в понимании задач клиентов, подлежащих исполнению, – это их мотивация к лучшей жизни. Сосредоточьтесь на этом. Сосредоточившись на функциональности, вы будете только отвлекаться.

СОДЕРЖАНИЕ