12. СИСТЕМА ПРОГРЕССА

Зачем изучать системы и систему прогресса?
Взаимозависимости между клиентским спросом и производителем
Четыре основные части системы
Силы прогресса, движущие систему прогресса
Система прогресса непрерывна
Система прогресса нова?
Практика

Как я уже отмечал, задача клиента, подлежащая исполнению, – это часть системы. Мы называем ее системой прогресса. Сами клиенты, покупаемые ими продукты и производители этих продуктов – все это части этой системы. Понимать ее очень важно. Это поможет вам выяснить, чего хотят клиенты, почему они хотят перемен, отношения между мотивацией клиента и решениями, которые они выбирают, и процесс формирования спроса.

ЗАЧЕМ ИЗУЧАТЬ СИСТЕМЫ И СИСТЕМУ ПРОГРЕССА?

Системное мышление позволило менеджерам, дизайнерам и инженерам Японии создать успешные продукты, которые превратили страну из экономической развалюхи в мировую державу. В 1980-х команды в Ford Motor Company использовали системное мышление, таким образом, возродив компанию, и создали один из самых успешных автомобилей всех времен: Ford Taurus. Любой, кто смотрит на инновации и мотивацию клиента через призму системного мышления, будет лучше понимать, как создаются и продаются великие продукты.

Взаимозависимость определяет систему. Важный принцип систем заключается в идее, что многие, а, может, и все части связаны между собой в какой-то степени. То, что происходит «здесь», влияет на то, что будет «там». Эта связь называется взаимозависимостью. Один пример взаимозависимости – то, что произошло, когда фермеры в США начали распылять ДДТ – инсектицид – на своих полях. Тогда этого не знали, но ДДТ смывался с овощей и попадал в реки, рыбы проглатывали его, птицы ели рыб, и из-за этих химикатов эти птицы откладывали яйца со слабой скорлупой, из-за чего птенцы не могли появиться на свет. В результате численность популяции белоголовых орланов, сапсанов и бурых пеликанов резко сократилась.

Изучение взаимозависимостей – важная часть инноваций и задач, подлежащих исполнению. Например, Дэн Мартелл осознал, что Clarity забирает прибыль у отелей, ресторанов и авиалиний. Энтони Франкавилла осознал, что театральные постановки могли приносить больше прибыли, предлагая скидки на отдельные шоу. Морган Раньери осознал, что мог сократить текучку клиентов не с помощью изменений своей службы доставки продуктов, а помогая клиентам лучше планировать свои обеды и ужины.

Система прогресса – это способ понимания взаимозависимостей между клиентами, их задачами и производителем. Когда инноваторы понимают взаимозависимости, существующие между различными частями системы прогресса, они могут рассказать об этом производителю, который также может стать инноватором и создавать и продавать решения под существующий и возможный будущий спрос.

Вы помогаете клиентам достигать прогресса не с помощью оптимизации отдельных частей системы прогресса. Вы улучшаете всю систему, оптимизируя принцип совместной работы этих частей. Например, посредственный продукт, который клиенты знают, могут купить и использовать, обойдет идеальный продукт, о котором клиенты не знают или не могут купить или использовать.

ВЗАИМОЗАВИСИМОСТИ МЕЖДУ КЛИЕНТАМИ И ПРОИЗВОДИТЕЛЯМИ

Две важнейшие взаимозависимости в системе прогресса – между клиентским спросом и производителем.

Первое, на что нужно обратить внимание в этой схеме (см. рисунок 18), так это на то, что система разделена на полушария. Две части в верхнем полушарии описывают клиентский спрос как задачу, подлежащую исполнению, а две части в нижнем полушарии описывают взаимодействие производителя с этим спросом.

Верхние части системы существуют в уме клиента, который является единственным человеком, способным определить свою трудность с преобразованием своей жизненной ситуации в ту, которую они хотят. Да, производитель может повлиять на эти две части (как я расскажу позже в этой главе), но инноваторы не могут определить задачу, подлежащую исполнению. Инноваторы могут представить новые образы жизни клиентам, но это вовсе не значит, что клиенты их примут.

Нижние части системы описывают взаимозависимости между клиентом и производителем. Да, клиенты действуют, когда ищут, выбирают и используют продукт, но эти действия возможны, только когда производители могут создать и удовлетворить спрос и помочь клиентам превзойти самих себя.

















Рисунок 18. Система прогресса.

ЧЕТЫРЕ ОСНОВНЫЕ ЧАСТИ СИСТЕМЫ

Клиент представляет лучшую жизненную ситуацию (новый я). Все начинается с идеи о лучшем «я». Клиентов может привлекать новый «я», потому что он предлагает им возможность уйти от чего-то, что им не нравится, или потому что он предлагает им возможность вырасти по-новому. Что касается сил прогресса, это силы, которые толкают и притягивают. Задача, подлежащая исполнению, возникает, когда клиенты осознают, что у них нет всего необходимого, чтобы новый «я» пришел к ним.

Ваша обязанность, как инноватора, рекламщика или маркетолога – понять это желание измениться. Как, когда и почему клиенты осознали, что им нужны перемены? Если они испытывают трудности, то почему сегодня, а не в прошлом месяце? Изменились их ценности? Изменился образ жизни? Что было не так с решением, которым они пользовались до этого?

Клиент ищет и выбирает решение. Как только клиенты поверят, что есть возможность для перемен, они должны начать искать и выбирать решение для своей задачи, подлежащей исполнению. Вот где производители – компании, которые создают и продают продукты – впервые контактируют с перспективными клиентами.

Также в этой части системы можно найти самые обильные данные о задаче клиента, подлежащей исполнению. Почему? 1) У клиентов появляется идея нового «я». 2) Они усердно трудятся, чтобы представить, как изменится их жизнь к лучшему, когда они найдут правильное решение. 3) Они представляют себя с разными решениями. И 4) они просчитывают, как то или иное решение поможет им стать тем, кем они хотят, и поможет ли вообще.

Для инноваторов данные в этой части показывают, что клиенты ценят в решении, и приоритетность этих ценностей. Например, готовы ли родители смириться с едой худшего качества, если это облегчит процесс шопинга? Рекламщикам и маркетологам эти данные помогают узнать, когда, где и как производители должны связаться с клиентами. Затем уже рекламщики и маркетологи отвечают за то, чтобы клиенты узнали о продукте и выбрали именно его.


















Рисунок 19. Силы прогресса ускоряют или замедляют скорость передвижения клиента по системе.

Ваша цель в этой части системы – понять, почему клиенты ищут и покупают решение сейчас, а не месяц назад. Как клиенты нашли и выбрали (наняли) решение для своего желания измениться? Каковы были их критерии найма? На какие компромиссы они готовы пойти, т.е. чем они готовы пожертвовать и чем не готовы? Они пробовали какое-то другое решение? Почему оно им не помогло?

Клиент использует решение, чтобы начать свой путь к прогрессу. Клиенты сформировали в уме образ нового «я» и выбрали решение. Теперь пришло время подумать, как клиенты пользуются этим решением.

В этой части инженеры и дизайнеры перенимают эстафету у рекламщиков и маркетологов и создают продукты для клиентов. Они должны применить свои знания о желании клиента измениться (о задаче клиента) о том, что клиенты ценят в решении, и как клиенты ожидают улучшить свою жизнь, когда начнут пользоваться продуктом. Когда решение создано, производитель должен продолжить отслеживать и, желательно, улучшать это решение, изучая то, как клиенты пользуются им.

Соберите данные на этом этапе. Как клиенты используют выбранное ими решение (даже если это решение, созданное другим производителем)? Они используют его полностью или частично? Они используют его не по назначению? Нужно ли им сочетать его с другими решениями, чтобы добиться нужного эффекта?

Клиент осознает нового себя. Наконец, клиенты осознают того нового «себя», которого представляли все это время, – или не осознают. Если осознают, их задача исполнена. Если жизнь не стала лучше, они продолжают испытывать трудности. Возможно, они вынуждены сочетать ваш продукт с другими, чтобы достичь нужного эффекта, или могут смириться с вашим продуктом, пока не найдут что-то получше.

СИЛЫ ПРОГРЕССА, ДВИГАЮЩИЕ СИСТЕМУ ПРОГРЕССА

Еще одна взаимозависимость в системе прогресса состоит из сил прогресса, которые испытывают клиенты в системах, в которых находятся. Эти силы – двигатель, ускоряющий или замедляющий скорость передвижения клиентов в системе прогресса. Они представлены пунктирными линиями в нашей схеме (см. рисунок 19).

СИСТЕМА ПРОГРЕССА НЕПРЕРЫВНА

И последнее: как цикл начинается снова (рисунок 20). Это заслуживает особого внимания.

Способность клиентов продолжать эволюционировать зависит от того, насколько успешно они исполнили предыдущую задачу. Вы когда-нибудь использовали решение, чтобы улучшить свою жизнь, только чтобы потом осознать, что перед вами открылись новые стремления? Вот некоторые тому примеры:

Вы покупаете свой первый автомобиль и наслаждаетесь новообретенной независимостью. Но теперь вы хотите, чтобы вам помогли планировать поездки, выбрать страховку и найти механика, которому можно доверять.




















Рисунок 20. Когда клиенты достигают прогресса (исполняют задачу), зачастую появляются новые стремления.

Вы покупаете профессиональные сковородки и наслаждаетесь своими кулинарными навыками. Но теперь вам интересно познать новые способы приготовления и попробовать новые рецепты. Также вам нужно понять, где хранить новые сковородни, и как их правильно чистить.

Наконец, вы перешли от пленочного фотоаппарата и распечатывания фотографий на смартфон. Теперь вам интересно, как публиковать фотографии в соцсети. И вы делаете так много фото, что нужно найти хороший способ хранить и организовывать их.

Как видно, улучшение одной части жизни часто влияет на другую. Зачастую, когда клиенты эволюционируют, у них появляются новые стремления.

Система прогресса позволяет клиентам эволюционировать. Когда мы добавляем эту идею об эволюционирующем клиенте, который продолжает идти вперед, мы получаем спираль, как на рисунке 21 (представьте, что эта спираль все продолжается и продолжается).

В верхней части схемы показано, как силы прогресса постоянно формируют спрос. Нижняя часть представляет собой взаимозависимости между производителями и клиентами. Через эти взаимозависимости клиенты могут достигать прогресса. Степень успеха клиентов зависит от того, насколько хорошо производитель удовлетворяет их требования.

Расширяющийся радиус спирали говорит о том, как клиенты достигают успеха. Эта система показывает, как одно или несколько решений могут работать вместе или последовательно, чтобы обеспечивать клиентов постоянным прогрессом. Ниже пример:

Клиент стремится стать успешным предпринимателем, но не знает, с чего начать (испытывает трудности). Он обращается за помощью к Product People Club, чтобы сразу перейти к мотивации.


















Рисунок 21. Спрос формируется по мере того, как клиент добивается прогресса.

Product People Club приносит пользу, но клиент сомневается в обоснованности своей бизнес-модели. Он заходит на Clarity, чтобы посоветоваться с людьми, которых он уважает.

Полученный на Clarity совет дает ему прилив мотивации и помогает предпринимателю осознать, что его бизнес-модель сомнительна. Тогда он идет на Lean Stack, использует Lean Canvas, чтобы переделать бизнес-модель, усиливает свою уверенность в бизнесе и разрабатывает единое мнение с новым сооснователем.

Теперь пришло время выпускать новый продукт. Но как предприниматель убедится, что запуск будет успешным? Вот тогда-то он и обращается к книге Джастина Джексона «Marketing for Developers» («Маркетинг для разработчиков»).

Книга Джастина помогает этому предпринимателю стать успешным маркетологом. Теперь он хочет помочь улучшить продукт компании без лишних затрат. Тогда он использует план валидации и отчет об экспериментах от Lean Stack.

И так далее.

Наш пример показывает, как эволюционирует тот, кто хочет стать успешным предпринимателем, потому что этот человек существует в системе, которая постоянно толкает клиентов вперед.

По мере того, как клиенты достигают прогресса, возникают новые задачи. Они будут использовать сочетание разных продуктов, чтобы продолжать добиваться успеха.

Система прогресса также показывает, почему одни клиенты относятся к спросу не так, как другие. Например, некоторые предприниматели могут испытывать трудности с мотивацией, но не с рекламированием новых решений. И наоборот, начинающий предприниматель, который не может создать продукт, потому что не может поддерживать свою мотивацию на должном уровне, никогда не столкнется с проблемой рекламы.

Еще один пример эволюционирующего клиента – основатель BananaDesk Тим Зендерман. Его продукт предлагает полный комплект решений для хостелов (система управления проектом + система управления контентом + многое другое). Со временем он узнал, как прогресс, которого хотят клиенты, меняется по мере того, как они продвигаются по системе. Он сказал мне: «На высоком уровне мы узнали, что хостелы проходят четыре стадии роста. На них уходит от полугода до пяти лет. Если некоторые хостелы не достигают прогресса, они останутся на одном уровне». Тим называет эти стадии следующим образом:

Выживание. Первая стадия, в которой оказывается недавно открывшийся хостел. Владельцам нужно иметь достаточно постояльцев, чтобы выжить, и существует много способов (или наймов) для решения этой задачи. Некоторые владельцы расклеивают плакаты на автовокзалах, строят стратегию прямого маркетинга или объединяются с хостелами в других городах. В конце концов, большинство владельцев понимают, что публикация простых фотографий и описание удобств – от руки – на веб-сайтах аренды приносит им нужное количество посетителей, а значит, наиболее эффективно исполняет задачу, подлежащую исполнению (выжить).

Контроль: Бронирования. Когда хостелы начинают получать достаточно бронирований и управлять все большим потоком постояльцев, появляются новые проблемы. В частности, проблемой становится избыточное бронирование. Тогда-то владельцам и нужно базовое управление бронированием. И тогда-то BananaDesk впервые становится для них актуальным решением.

Контроль: Финансы. Когда управление бронированием под контролем, владельцы могут обрабатывать стабильный поток клиентов. Они зарабатывают достаточно. Теперь перед владельцами появляются новые проблемы. Сколько наличных за стойкой регистрации? Сколько денег они заработали в прошлом месяце?

Масштаб. Бизнес запущен и работает непрерывно. Владельцы получают хорошие отзывы, места не пустуют. Но как им продавать места еще лучше? Управление доходами, запуск франшизы или разработка стратегии прямого маркетинга (чтобы снизить затраты на привлечение клиентов) – все это хорошие потенциальные варианты для исполнения задачи (расшириться).


















Рисунок 22. По мере того, как владелец хостела достигает прогресса, появляются новые трудности.

Если мы поставим все эти трудности в систему, она будет выглядеть, как на рисунке 22. Тим также рассказал мне, как один и тот же продукт может не подходить на одной стадии прогресса, но стать незаменимым на другой, когда клиент достигнет прогресса:

На стадии выживания стратегия прямого маркетинга – плохой выбор, потому что на правильное позиционирование бизнесу уходит много времени. Более того, преимущества прямого маркетинга проявляются намного позже. Хостел уже может выйти из бизнеса, а доходов так и не будет.

Зато прямой маркетинг отлично подходит на стадии расширения. У владельцев уже есть гибкость и время, чтобы вложиться в долгосрочную стратегию. В это же время актуально улучшать запасы, и это тоже часть новой задачи, подлежащей исполнению, которая не имела важности на стадии выживания.

То же самое и с рекламой бизнеса на сайтах для хостелов. Такая реклама подходит на стадии выживания, но не обязательно – на стадии расширения. Если посмотреть только на функциональную потребность этих двух стадий, они кажутся похожими: «Мне нужно продавать спальные места». Но в обоих случаях контекст вокруг этой «нужды» совершенно другой, и именно это определяет лучшие варианты исполнения этой задачи.

СИСТЕМА ПРОГРЕССА НОВА?

Каким бы новым ни показался вам этот «спиральный» цикл, это не так. В 1939 году Уолтер Э. Шухарт представил идею о том, что производство продуктов нужно рассматривать как систему, и что наша цель – постоянно улучшать эту систему. В 1951 году Уильям Э. Деминг изменил эту идею и придумал «цикл Шухарта» на уроках в японских школах. В течение следующих пятидесяти лет Деминг усовершенствовал цикл Шухарта, чтобы он описывал улучшение любой системы – от здравоохранения до менеджмента и инноваций. Цикл Деминга (PDSA = планируй-выполняй-проверяй-корректируй) и цикл Шухарта породили процессы улучшения, такие, как система производства Toyota, бережливое производство, шесть сигм и бережливый стартап (строй-измеряй-учи).



















Рисунок 23. Разные подходы к эволюции системы.

Люди помнят, в основном, цикл Деминга. Однако они часто забывают о том, что Деминг представил свой PDSA цикл в виде спирали. Он хотел подчеркнуть, что конечная цель – постоянно улучшать систему.

В чем разница между циклом Шухарта и PDSA циклом Деминга и системой прогресса? Шухарт и Деминг изучали систему, которая непрерывно улучшает качество продукта с помощью набора знаний о процессе, материалах, исполнении и так далее. Мы изучаем систему, которая непрерывно улучшает жизни клиентов с помощью набора знаний об их желании усовершенствоваться, о том, как они находят решения, как используют эти решения, и как улучшают свою жизнь.

ПРАКТИКА

Изучение системы прогресса, которая включает в себя задачи клиента, подлежащие исполнению, помогает вам понять, что ваша бизнес-модель должна учитывать взаимозависимости между разными частями системы. Вот несколько способов применения системы прогресса.

Расширьте свой бизнес, найдя новые стремления и предлагая для них продукты. Примеры Джастина Джексона и Эша Мории показывают, как инноваторы признают новые стремления, которые находят их клиенты, когда прогрессируют. Product People Club Джастина помогает предпринимателям преодолевать трудности с мотивацией достаточно долго, чтобы запустить продукт. После этого они сталкиваются с новым испытанием – прорекламировать свой новый продукт. Тогда в дело вступает книга Джастина «Marketing for Developers».

Lean Canvas Эша помогает предпринимателям становиться успешнее, предоставляя им способ создавать гибкие и адаптируемые бизнес-модели. После этого они сталкиваются с новым испытанием: как возобновить, обосновать или улучшить бизнес-модель. Тогда-то в дело вступает план валидации и отчет об экспериментах Эша.

Опередите своих клиентов. Когда они достигнут прогресса, как изменится их взаимодействие с системой прогресса? С какими новыми испытаниями они столкнутся? Может, вы создадите новый продукт, который удовлетворит их новые требования. Может, вы добавите дополнительные функции, которые помогут использовать ваш продукт с продуктами других инноваторов. Добавление отверстия на ручке сковородки не поможет клиентам лучше готовить, но это поможет им вешать сковородку на полку, которую производите вы или кто-то другой. В любом случае клиент еще больше осознает ценность вашего продукта.

Думайте о том, что ваш бизнес дает комбинацию продуктов, которые работают вместе и двигают систему прогресса вперед. Ваши продукты – это точки соприкосновения между вашим бизнесом и клиентами. iPhone – один из самых успешных продуктов всех времен, но он стал таким не только благодаря себе. Многие люди не понимают, что iPhone достиг успеха только после того, как в мире появился App Store. App Store и iPhone – разные продукты (единицы продукции), но когда они работают вместе, они помогают клиенту двигаться вперед в системе прогресса.

Более того, когда продажи техники Apple замедлились – потому что рано или поздно продажи любого продукта замедляются – Apple начала предлагать дополнительные продукты, основанные на прогрессе, которого помогает достичь iPhone. Генеральный директор Apple Тим Кук сказал в 2016 году: «За последние 12 месяцев наши доходы от услуг [доходы от других продуктов, не от iPhone] выросли почти на 4 миллиарда долларов в год до 23,1 миллиарда долларов, и мы ожидаем, что в следующем году он достигнет уровня компаний Fortune 100».

Еще один пример – DeWalt, компания, изготавливающая такие инструменты, как очки для защиты от лазерного излучения, компрессоры, генераторы, электроинструменты и продукты для обучения подрядчиков. Все они работают вместе, как система, чтобы помогать клиентам-подрядчикам DeWalt успешно продолжать свои карьеры.

Помните, что система прогресса представляет собой взаимозависимости между производителем и клиентским спросом. Успех инноваций исходит от изучения этих взаимозависимостей и понимания, как они работают вместе, чтобы помогать клиентам достигать прогресса.

Определите части системы, которые ваш бизнес не рассматривал или, наоборот, переоценивал. Заполните пробелы данными из системы прогресса. Практически каждая готовая к использованию инновации или процесс проектирования сосредоточены только на одной или нескольких частях системы прогресса. Это не обязательно является проблемой, но создает два больших риска: 1) инноваторы и производители не осознают, что упускают необходимые данные; и 2) инноваторы и производители переоценивают или чересчур анализируют данные, к которым у них есть доступ.
















Рисунок 24. Спрос формируется, когда кто-то достигает прогресса, как подрядчик.

Например, компания, ориентированная на клиента или пользователя, пытается заполнить пробелы знаний все увеличивающимся объемом данных о клиентах. Со временем это создает все больше и больше отчетов, в которых есть большое количество ненужных данных о клиентах – отчетов, которые все равно никто не читает.

Вот еще один пример: компания, ориентированная на цели или желаемые результаты, старается заполнить пробелы знаний, пытаясь определить их число. Вчера инноватору нужно было определить несколько целей или результатов, сегодня он думает, что ему нужно определить десятки или даже сотни.

Но не нужно выбрасывать свою работу только потому, что она не вписывается в систему прогресса. Лучше научитесь ценить, какие данные вы упускаете или не упускаете, и что вы можете переоценивать. Отрегулируйте их по мере необходимости. Вы можете узнать, что данные, которые вы раньше считали важными, вовсе таковыми не являются.

Найдите возможности для продукта, заглядывая вперед и оглядываясь назад в системе прогресса. Вы также можете создавать решения для какого-либо сегмента системы до или после наступления этого сегмента. Большинство людей сосредотачиваются только на одном сегменте; мы видели это в наших первых примерах. Примеры Джастина и Эша показывают, как они продвигали один сегмент. Они спросили себя: «Что дальше?». Я могу дать вам пример того, как я отодвинул сегмент назад.

Перед тем как создать Aim – свою рекламную площадку для брокеров недвижимости и банкиров, – мы с сооснователем работали над другим бизнесом. Он должен был быть основан на продукте, с помощью которого ипотечные банкиры могли бы обрабатывать заявки. Наши первые исследования прошли очень хорошо, но тогда мы узнали о том, что ипотечные банкиры дальше столкнутся с другой проблемой: найти людей, которые хотели взять ипотеку. Сначала банкирам нужно было найти тех, кому нужна была ипотека, а уже потом они смогли бы перейти к оформлению заявок.

Вообще, их желание настолько велико, что некоторые банкиры тратят сотни тысяч долларов, пытаясь найти людей, готовых взять ипотеку. Эта новая информация заставила нас изменить нашу бизнес-модель и перестать разрабатывать решение для оформления ипотек. Как вы уже знаете, тогда мы сосредоточились на том, чтобы облегчить для банкиров процесс поиска клиентов, чтобы они могли уделять больше времени закрытию сделок.

Здесь мы с сооснователем сделали наоборот (в сравнении с примерами Джастина и Эша). Вместо того, чтобы спросить: «Что дальше?», мы спросили: «Что перед этим?» Оказалось, что решить предыдущую проблему оказалось куда более выгодным.

СОДЕРЖАНИЕ