8. КОГДА ВЫ НЕПРАВИЛЬНО ОПРЕДЕЛЯЕТЕ КОНКУРЕНЦИЮ

Слишком «клево» для школы?
Почему chotuKool провалился?
Мейнфрейм против ПК
Не дайте произвольности себя одурачить
Практика

Силы прогресса, о которых мы говорили ранее, могут помочь вам понять, как формируется и снижается спрос. Созидательное разрушение помогает вам понять антагонистическую природу конкуренции и то, как определение конкуренции не должно ограничиваться продуктами, которые выглядят и работают также, как ваш. Но что происходит, когда вы игнорируете силы прогресса, созидательное разрушение и постоянство цели, чтобы решить задачу клиента, подлежащую исполнению? Что происходит, когда вы настаиваете на том, чтобы продавать определенный тип продукта? Что происходит, когда вы применяете теорию инноваций вслепую?

Эта глава ответит на эти вопросы. С этими знаниями вы сможете избежать дорогостоящих ошибок, которые совершили другие.

СЛИШКОМ «КЛЕВО» ДЛЯ ШКОЛЫ?

В 2006 году индийский производитель Godrej считал, что нашел обширный нетронутый рынок бытовых принадлежностей: сотни миллионов жителей Индии с низким бюджетом. Могла ли Godrej создать подходящую, доступную бытовую технику? Godrej верила, что могла преуспеть на рынке, который просмотрели другие компании.

Однако некоторые вопросы оставались без ответа: действительно ли здесь существует возможность инноваций? Какой тип продукта должна создать компания? Как она должна разработать продукт? Как его продавать? Godrej решила, что ей нужна помощь.

Теория гарвардского профессора. Godrej наняла экономиста и профессора Гарвардской школы бизнеса доктора Клейтона Кристенсена и его консалтинговую фирму Innosight. В штаб-квартире компании Godrej Кристенсен представил свои теории инноваций руководству, и они обсудили возможность рынка, которую представляли собой миллионы малоимущих индийцев. Кристенсен согласился, что это отличная возможность, и предложил, чтобы Godrej начала с недорогого холодильника с минимальными характеристиками. Как назвал его сам Кристенсен, он стал бы «прорывной инновацией». Godrej последовала совету Кристенсена и наняла его консалтинговую фирму, чтобы она помогла им создать то, что затем станет chotuKool.

Где-то через год, в 2008 году, chotuKool официально поступил в продажу под громкие фанфары. Джордж Менезес, директор Godrej Appliances, сказал: «Через три года мы продадим миллионы». Продукт даже получил премию Эдисона за «социальное воздействие». Гарвард и другие бизнес-школы анализировали этот пример, восхваляя его инновационный успех и преимущества для общества. Доктор Кристенсен даже создал видео, описывающее, как chotuKool создал бы «всесторонний рост», который улучшил бы экономику Индии и стандарты жизни. Godrej восторженно планировала целую платформу похожих продуктов, таких, как стиральная машинка chotuWash и недорогой водоочиститель. Но в реальности все было по-другому. На тестовом рынке в примерно 114,2 миллиона человек Godrej продала лишь 15 000 холодильников в течение двух лет. chotuKool оказался полной катастрофой. Godrej по-тихому забыла про свои планы на машинку chotuWash, а также планы по созданию дальнейших «прорывных инноваций».











Рисунок 13. Оригинальный chotuKool позиционировали как «прорывную инновацию».

Пересмотр, перемещение и перезапуск. Признав, что chotuKool оказался провалом, компания Godrej запустила дорогостоящий редизайн холодильника. На 2016 год он по-прежнему продается, однако ориентируется уже не на малоимущих индийцев. Его рекламируют как первоклассный переносной холодильник с кучей характеристик для индийцев среднего класса. Навроз Годрей, директор по инновациям и стратегии, описал новый chotuKool как «престижный товар, который люди используют в автомобилях». Вице-президент Godrej Д. Сандерраман прокомментировал переориентацию так: «Как можно считать бедных потребителей с минимальными средствами существования своим горшком с золотом? Теперь мы ориентируемся на покупателей среднего уровня».









Рисунок 14. Холодильник chotuKool был переориентирован на покупателя среднего класса.

Хуже того, эта новая стратегия прямо противоположна той, с которой начинала Godrej. Компания хотела прорывную инновацию, предлагающую миллионам индийцев недорогую альтернативу домашнему холодильнику, но теперь компания делает премиум-альтернативу недорогому охладителю из пенопласта.

ПОЧЕМУ CHOTUKOOL ПРОВАЛИЛСЯ?

Godrej совершила несколько ошибок, которые привели к провалу chotuKool. Мы можем многое узнать о задачах клиента и инновациях, если сравним и противопоставим подход компании к задачам клиента.

Godrej начала с решения, а не с задачи, подлежащей исполнению. Первое, что сделали Godrej и Кристенсен – определили, какое решение создать. Странно, но они приняли решение создать холодильник, даже не поговорив с потенциальными клиентами. Они пришли к этому выводу, потому что следовали теории прорывных инноваций, которая ограничивает усилия инноваций до группы конкретных решений и технологий. Godrej и Кристенсен предположили, что потребители хотели дешевый холодильник, и что именно это сделает chotuKool успешным.

Задачи клиента отрицают подходы «сначала решение» и идею, что конкурентами могут быть только продукты одного типа. Задачи клиентов подразумевают, что вы должны начать с понимания задачи клиента, подлежащей исполнению, и посмотреть, как они смотрят на конкуренцию. Помните о силах прогресса: что толкает и тянет клиентов на изменения? Не думайте, что клиенты будут покупать конкретный продукт только потому, что он дешевле другого, или что они недовольны решением, которым они пользуются сейчас, чтобы исполнить свою задачу.

Godrej следовала собственным предрассудкам и не приняла в расчет мотивацию клиента. Перед разработкой chotuKool компания провела немало исследований. Ее команда посетила дома людей, посмотрела, как они живут, и провела интервью. Вот отрывки из этих интервью:

«Мне не нужен холодильник. Для охлаждения воды я использую глиняный горшок. Я покупаю овощи и сразу их ем, а молоко кипячу, чтобы оно не испортилось».

«В Индии холодильник стоит около 8 – 10 тысяч рупий. Кроме того, его эксплуатационные расходы нарушат мой ежемесячный бюджет. И в моем крошечном доме для него просто не найдется места».

«Как по мне, холодильник должен стоить около 250 рупий, а эксплуатационные расходы должны быть доступными. Как я его отремонтирую, если вдруг сломается? Моему соседу пришлось вывалить 250 рупий за ремонт и еще 300 – за перевозку холодильника в сервисный центр. У меня случаются разгрузки по 6 – 8 часов в день. Как этот продукт будет работать?».

Godrej получила ценную информацию о мотивации клиента, но, кажется, решила проигнорировать самые важные моменты. Вместо того, чтобы копнуть глубже в «Мне не нужен холодильник», она сосредоточилась на «холодильник должен стоить около 250 рупий, а эксплуатационные расходы должны быть доступными».

Почему Godrej так поступила? Что ж, компания уже решила создать малобюджетный холодильник, так что она прислушалась к данным, которые подтверждали только ее предположения, и игнорировала все предупредительные знаки, что потребители вообще не заинтересованы в электрическом холодильнике.

Какую самую большую ошибку совершили Кристенсен и Godrej? Кристенсен и Godrej создали chotuKool на основе теории прорывной инновации. Эта теория имеет серьезные недостатки. Самый большой? Она полагается на слишком упрощенную модель конкуренции, которая не принимает во внимание то, как клиенты смотрят на конкуренцию. В данном случае теория ограничивает конкурентов электрического холодильника только другими электрическими холодильниками. Вот почему Кристенсен и Godrej вообще неправильно поняли картину конкуренции. Они не вняли предупреждению Шумпетера о том, что конкуренция не должна ограничиваться продуктами одного и того же типа. Конкурент может появиться откуда угодно.

Задачи клиента лишают силы многие теории, такие, как прорывные инновации, которые пытаются создать модель и предсказать динамику рынка. Вот несколько причин, почему это происходит:

Они слишком сильно упрощают общую картину конкуренции. Задачи, подлежащие исполнению, показывают нам, что конкуренцию редко можно ограничить только одним типом технологий или инноваций. Подумайте обо всех различных типах инноваций, которые конкурируют с Clarity, театром или YourGrocer.

Эти теории не принимают во внимание тот факт, что клиенты часто совмещают многие продукты, чтобы создать одно решение для своей задачи. Именно это мы вскоре рассмотрим.

Они не принимают во внимание то, как клиенты сами смотрят на конкуренцию. Люди, создающие эти модели, редко разговаривают с клиентами и узнают, как они смотрят на конкуренцию. Конкурентоспособная модель, исходящая не от клиентов, не будет иметь никакой силы. chotuKool – как раз такой пример.

Эти теории предполагают, что картина конкуренции не изменится в будущем. Конкуренция для продукта меняется постоянно. Более того, зачастую инновацию лишает силы вовсе не более дешевая или простая версия продукта, а тот факт, что система вокруг инновации меняется настолько, что она попросту больше не вписывается в нее. iPod устарел не потому, что появился какой-то другой MP3 плеер; он устарел, потому что появились приложения на смартфоне. Хотя топливный инжектор и стал причиной устаревания карбюратора, сам топливный инжектор устареет не потому, что появится новый способ смешивания газа и воздуха – это произойдет из-за появления электромобилей, которые вообще не используют двигатели или газ!

Когда мы признаем сложную природу конкуренции для задачи, подлежащей исполнению, мы сможем понять, почему сельские жители Индии на целевом рынке Godrej считали конкурентами электрического холодильника следующие вещи:

Покупку свежих овощей каждый день для мгновенного потребления.
Кипячение молока, чтобы оно не испортилось.
Хранение воды в глиняных горшках дома.
Использование 3000-летней инновации под названием «горшок в горшке» для охлаждения еды и воды.
Использование других глиняных охлаждающих новшеств, таких, как MittiCool.

Собственное исследование Godrej показало, что клиенты уже нанимали эти решения для исполнения своей задачи. Однако, так как Godrej была склонна следовать теории прорывной инновации, компания решила игнорировать эти данные.

Godrej верила в идею так называемых «непотребителей» или «непользователей». Навроз Годрей описывает, как «Клейтон и его команда Innosight сосредоточились на непользователях». Другими словами, компанию заставили думать, что этим индийцам не хватало денег или навыков, чтобы покупать и использовать любой продукт для их задачи, подлежащей исполнению. Именно это Кристенсен и его команда полагали под словом «непользователи» или «непотребители». А вы как думаете? Вы бы посчитали этих индийцев непотребителями или непользователями? К сожалению для Godrej, компания нашла ответ на этот вопрос на жестком опыте: эти индийцы были потребителями, но не потребителями электрических холодильников.

Теория задач, подлежащих исполнению, отрицает идею о непользователях или непотребителях. Только потому, что потребители не используют ваш продукт или другой продукт того же типа, не означает, что они – непользователи. Это еще одна большая разница между задачами, подлежащими исполнению, и другими подходами к рынкам и инновациям. Задачи, подлежащие исполнению, настаивают, что если потребители имеют задачу, подлежащую исполнению, они должны использовать для нее хоть что-то.

Вот в чем подвох: это «что-то», что клиенты используют для исполнения своей задачи, не включает в себя продукты, которые можно только купить. Оно также включает в себя компенсаторное поведение, найм кого-то другого для помощи, создание собственного решения или совмещение нескольких решений. И каждый из этих пунктов можно считать решением задачи, подлежащей исполнению.

Мы слышали об этом в исследовании Godrej. Одна из клиенток заявляла: «Покупаю овощи, чтобы сразу съедать их, а молоко кипячу, чтобы оно не испортилось». Вместе эти два действия считаются решением задачи, подлежащей исполнению. Для клиента это – конкуренты chotuKool.

Если Godrej хотела, чтобы клиенты покупали chotuKool, ей нужно было предложить покупателям решение, которое заставило бы их бросить решения, которыми они пользовались до этого для исполнения своей задачи. К сожалению, люди, возглавлявшие тот проект, не подумали об этом.

Godrej не понимала, что у chotuKool практически не было перспектив прибыли. Компания оценивала потенциал chotuKool, применив теорию прорывных инноваций. А должна была применить простую математику. Тогда они забыли бы все планы по созданию chotuKool. К сожалению, chotuKool должен был провалиться, чтобы Godrej поняла, что создавать какую-либо «малобюджетную» инновацию для малоимущих потребителей, было ошибкой. Вспомните, что сказал вице-президент Godrej Д. Сандерраман: «Как можно считать бедных потребителей с минимальными средствами существования своим горшком с золотом?».

chotuKool никогда бы не принес много денег, ведь был ориентирован на малоимущих индийцев. Почему? Когда мы обсуждали созидательное разрушение и прибыль, мы говорили, что конкуренция – это игра с нулевым результатом. Прибыль должна откуда-то идти. Чью прибыль должен был забрать себе chotuKool? Его целевые клиенты были людьми, которые жили на несколько долларов в день. Как они могли позволить себе chotuKool за 60 – 70 долларов? Эта цена имела бы смысл, если бы потребители тратили те же деньги на сопоставимые решения. Или, может, были бы готовы отложить деньги, если бы chotuKool сильно улучшил их жизнь. Но ни одно из этих условий даже отдаленно не напоминало правду. Опять же, вспомните силы прогресса. Должен был произойти сильный толчок или тяга, чтобы убедить клиентов переключиться с бесплатного решения на платное для исполнения задачи. Для этих клиентов использование глиняного горшка и ежедневная покупка свежих продуктов были достаточно хорошими решениями для их задачи, подлежащей исполнению.

МЕЙНФРЕЙМ ПРОТИВ ПК

Инновации сложны и непредсказуемы. Я тоже хлебнул с ними горя. И, если честно, на месте Godrej я тоже мог бы совершить те же ошибки. Легко смотреть со стороны и критиковать чьи-то ошибки. Но я точно не совершил бы вот эти две ошибки:

Ограничивать определение конкуренции до продуктов, которые выглядят и работают так же.
Не удостовериться, что клиенты действительно хотят измениться и готовы (и способны) заплатить за решение.

Это распространенные ошибки, которые вы совершаете, когда смотрите на конкуренцию не с точки зрения задач, подлежащих исполнению. Но они далеко не единственные.

Менее распространенная, но не менее опасная ошибка – полагать, что те или иные продукты – ваши конкуренты, когда это не так. Один из примеров – общераспространенное мнение, что ПК и мейнфреймы – конкуренты (или когда-то ими были). Так ли это? Разве ПК – это просто более дешевая и упрощенная версия мейнфреймов? Повлияло ли появление ПК на рынок мейнфреймов? ПК создали новый рынок или вторглись в существующий?

Поняв историю ПК против мейнфреймов, вы сможете понять, как смотреть на конкуренцию, лучше определять реальные угрозы вашему бизнесу, создавать более четкое послание, обращенное к вашим клиентам, и знать, как нужно и не нужно разрабатывать решение.

Вот распространенный миф о ПК и мейнфреймах. Мейнфреймы – это большие технические устройства, используемые для сложных вычислений с середины XX века. Компании и университеты используют их для таких задач, как бухгалтерия, платежи и обработка научных данных. Правительства используют их для таких задач, как обработка переписи, налогов и военных данных (например, прогнозирование воздействия атомных бомб).

Такие компании, как IBM, продавали мейнфреймы этим клиентам, которые были единственными, кто мог позволить их себе, и умели управлять ими. Долгие годы мейнфреймы приносили прибыль. Чтобы увеличить доходы еще больше, производители этих машин создавали все более сложные аппараты, которые можно было продать дороже.

Затем, в конце 1970-х и в начале 1980-х появились ПК. Они были не такие мощные, как мейнфреймы, но понравились клиентам, которые не могли позволить себе ЭВМ или не нуждались в столь мощных компьютерах. ПК создали новый рынок, понравившись этим менее требовательным клиентам. Производители мейнфреймов не боялись отдать эту долю дешевого рынка, потому что доходы с него все равно были мизерными.

К сожалению для производителей мейнфреймов, ПК становились все лучше и лучше. В конце концов, они стали исполнять те же вычислительные задачи так же хорошо, как мейнфреймы, если не лучше. В результате ПК создали огромный новый рынок и в итоге разрушили индустрию мейнфреймов.

Ложная дилемма инноватора. Определенно интересная история. Но абсолютно неверная.

Прежде чем применять здесь перспективу задач, подлежащих исполнению, давайте рассмотрим некоторые цифры. Вот что Тони Сакконаги из компании Bernstein Research сказал недавно о IBM:

– Мейнфрейм – очень прибыльный бизнес для IBM. Лишь 4% доходов фирмы идут от продаж мейнфреймов. Но как только были учтены дополнительное оборудование, память, ПО и прочие виды соответствующих услуг, мейнфреймы стали приносить IBM четверть ее дохода и почти половину прибыли.

Похоже, бизнес мейнфреймов жив-здоров. Вообще, в 2012 году IBM анонсирована новейшее дополнение к своей линейке мейнфреймов: z12. Они потратили на его разработку 1 миллиард долларов, а его стартовая цена составила около 1 миллиона долларов. Их план сработал: сегодня около 96% мировых топовых банков, 92% из 25 топовых магазинов США и 9 из 10 крупнейших в мире страховых компаний используют мейнфреймы IBM System z. В 2013 году доход IBM составил 99,8 миллиарда долларов. Основываясь на успехе z12, компания запустила z13 в 2015 году. Так что происходит? Ведь ПК якобы разрушили бизнес мейнфреймов. Давайте посмотрим на эту историю через призму задач, подлежащих исполнению, и посмотрим, что сможем найти. Чтобы все это обрело смысл, нам снова нужно спросить: были ли мейнфреймы и ПК когда-нибудь конкурентами друг другу? Если мы хотим получить точную модель конкуренции для задачи, подлежащей исполнению, мы должны понять, как на конкуренцию смотрят клиенты. Так давайте посмотрим, кто покупает ПК и мейнфреймы, для чего они используются, и что каждый из них заменил.

Почему мейнфреймы? Мейнфреймы всегда обеспечивали уровень и тип компьютерной мощности, который подходил лишь немногим. Сначала их использовали для сложных математических вычислений, таких, как прогнозирование эффекта первой ядерной бомбы и обработки данных переписи. Для научных и правительственных операций альтернативой было нанять десятки математиков (обычно женщин в первые десятилетия компьютеров; их самих называли «компьютерами»), которые совершали эти вычисления вручную. Для коммерческих компаний альтернативой были десятки секретарей и клерков, которые обрабатывали платежи и данные продаж вручную или работали на громоздких электромеханических вычислительных машинах, таких, как электромеханический калькулятор Friden.

Сегодня многие из этих же организаций используют мейнфреймы для задач, похожих на те, что были 60 лет назад. Сегодня они даже используются в еще большем количестве контекстов. Скорее всего, мейнфрейм обрабатывает переводы банкоматов в любой крупный банк. Мировые фирмы логистики, такие, как DHL, работают с мейнфреймами, чтобы поддерживать основные процессы своего бизнеса.













Рисунок 15. Созидательное разрушение в действии. Мейнфрейм заменил десятки «компьютеров», машин, от которых они работали, и людей, которые за ними следили (верхнее фото). Внизу – фото 1953 года, на котором вы видите «компьютеры» будущей лаборатории реактивных двигателей НАСА.

Прогресс, который дают сегодня мейнфреймы, очень похож на тот, что был 60 лет назад, а именно – они дают уверенность от использования конкурентоспособного преимущества и возможности безопасно управлять важнейшими процессами.

ПК – конкурент мейнфрейму? Вот реальные вопросы: покупки ПК повлияли на продажи мейнфреймов? Производители мейнфреймов упустили новый рынок? Есть ли вообще взаимосвязь между этими двумя типами компьютеров?

Сегодня можно с уверенностью сказать, что между ПК и мейнфреймами нет конкурентной связи. Разве кто-то думает: хм, мне купить мейнфрейм или компьютер? Разве компания когда-нибудь заменяла мейнфрейм персональным компьютером? Конечно, нет. Запомните: вы можете заявлять, что два продукта – конкуренты, только если найдете клиента, который переключился с одного на другой.

Но как насчет ПК и мейнфреймов 30 лет назад, когда ПК впервые стали популярными? Что ж, в 1984 году журнал PC Magazine взял интервью у доктора Норма Агина из компании Martin Marietta Data Systems о том, что его компания недавно приобрела ПК. Когда ему задали вопрос о том, заменят ли ПК мейнфреймы, Агин «посмеялся над замечанием, что введение ПК снизит нагрузку на мейнфрейм компании». Он ответил: «Мы выбрали ПК IBM, потому что они совместимы с [используемыми нами сейчас] мейнфреймами IBM». И заметил, что сотрудники использовали ПК вместо калькулятора и печатной машинки.

Комментарии Агина предполагают такие важные вопросы, как: 1) Как могут ПК и мейнфреймы быть конкурентами, если клиенты используют их вместе? 2) Эти ПК конкурируют с дорогими мейнфреймами или дешевыми калькуляторами и печатными машинками?

И то, что Агин не видит конкурентной связи между мейнфреймами и ПК – это совершенно нормально. Мы можем понять, как клиенты 1970 – 1980-х смотрели на ПК, – достаточно просто включить на YouTube один из старых рекламных роликов ПК:

Компьютер 5100 от IBM, выпущенный в 1977 году, обещает инвесторам в недвижимость «справиться со всеми сложными решениями». Дизайнеры авионики могли «сэкономить время и деньги», высчитывая расходы на перелеты в офисе.

В одной рекламе 1980 года актер Уильям Шетнер спрашивает зрителей: «Зачем просто покупать видеоигру от Atari? Купите чудо-компьютер 80-х: Commodore Vic-20. На нем даже можно играть в Gorf».Apple IIe обещает «научить ваших детей» и помогает тренерам бейсбольных команд «управлять статистикой игроков». В рекламе также присутствует Apple IIс как альтернатива компьютеру IBM Junior.

Tandy 1000, выпущенный в 1984 году, поможет вам разобрать хлам на столе, «изменив ваш образ работы с помощью программы DeskMate для легкой обработки, заполнения файлов, таблиц, графиков и общения».

Смотришь все эти рекламы и становится понятно: никто и не думал сравнивать ПК и мейнфреймы. Более того, в этих рекламных роликах не упоминаются те сложные задачи, для которых используются мейнфреймы. Вместо этого мы видим, как ПК помогают людям и компаниям становиться более продуктивными. Даже я помню свой первый ПК. Он не заменил мейнфрейм; он заменил мою (менее дорогую и простую в использовании) игровую систему Atari. В умах клиентов ПК и мейнфреймы никогда не были связаны.













Рисунок 16. Изменения доходов от продаж мейнфреймов IBM. Резкие падения и следующие за ними резкие возрастания происходят из-за выпуска продуктов и моделей покупательского поведения, а не из-за того, что клиенты переключились на конкурента.

Кто был конкурентом ПК? ПК создали новый рынок? Эти старые рекламные ролики также дают понять, что конкурентами ПК были (и до сих пор остаются в каком-то смысле) печатные машинки, машины для обработки текстов, личные ассистенты, калькуляторы, папки и шкафы для папок, службы сообщений внутри офиса, ручной графический дизайн, бухгалтерские услуги или бухгалтеры, игровые системы (например, Atari) и настольные игры (например, Dungeons & Dragons).

Вышеизложенные альтернативы представляют собой решения, рост и прибыль которых были нарушены персональными компьютерами. Вернемся к урокам Шумпетера, конкуренции и созидательному разрушению. Когда люди начали покупать и использовать ПК, что они перестали покупать (и чем пользоваться)? Точно не мейнфреймами. Они перестали покупать и использовать другие описанные выше решения.

Кроме того, можно сказать, что изобретение ПК представило новый рынок, только если определять рынки лишь по продуктам, которые выглядят и функционируют так же. Однако с точки зрения задач, подлежащих исполнению, ПК не создавали новый рынок. Скорее, они лишь добавили альтернативу на существующие рынки, на которых уже были те решения, о которых мы говорили выше.

Действительно ли ПК был дешевле и проще? Еще один важный момент: ПК не обязательно были более дешевой альтернативой решениям, которые они заменили. Это лишает силы идею о том, что ПК стали дешевым «прорывным» продуктом. Если у вас была бухгалтерская фирма, вы могли дать одному из своих бухгалтеров ПК, и она могла делать работу за десятерых. Это определенно дешевле. Однако сам по себе ПК ни проще, ни дешевле настольной игры, печатной машинки или игровой системы Atari.

С чем сегодня конкурируют мейнфреймы? Пятьдесят лет назад мейнфреймы конкурировали с наймом десятков математиков и клерков, но с чем они конкурируют сегодня? Опять же, если мы хотим ответить на этот вопрос, нам нужно найти доказательство того, что клиент перешел с мейнфрейма на что-то другое. К счастью, такой пример есть – американская компания Johnson & Johnson (J&J), производитель медицинских устройств, фармацевтики и потребительских товаров.

В 2015 году J&J выключила свой последний мейнфрейм. Вместо мейнфреймов она переключилась на использование нескольких облачных хранилищ от Amazon.com Inc., Microsoft Corp. и NTT Communications Corp. ИТ-руководитель J&J Стюарт МакГайган прокомментировал это так: «Не думал, что доживу до такого: компания из списка Fortune 100 без единого мейнфрейма». Почему они так решили? J&J нужно было больше компьютерной мощности, а использование облачных серверов позволяет J&J снизить расходы на инфраструктуру. Другими словами, J&J захотела большего за меньшие деньги.

В чем причины ошибочного сопоставления? Так почему люди ошибочно считают, что ПК и мейнфреймы – конкуренты? Я могу назвать две основные причины:

По внешнему признаку. Если вы ничего не знаете о мейнфреймах и ПК, вы думаете, что ПК – это всего лишь менее крупная версия мейнфрейма, и что оба находятся на одном рынке. Но только потому, что они оба – компьютеры, это вовсе не значит, что их используют для одних и тех же задач.

Неправильное понимание принципа работы изменчивости. Так как мейнфреймы очень дорогие, клиенты нечасто их покупают. Это значит, что мейнфреймы имеют торговый цикл, который может длиться десятилетие, а то и больше. Если сосредоточиться на продажах мейнфреймов в середине их торгового цикла, можно подумать, что спрос на них резко упал.

Те, кто полагает, что ПК разрушили продажи мейнфреймов, совершают две распространенные статистические ошибки. Во-первых, они ошибочно принимают общепричинную изменчивость за особо причинную изменчивость – за то, что мы обсудим в главе 19. В продажах мейнфреймов не было резкого спада из-за распространения ПК. Скорее, мейнфреймы имеют товарный цикл с резкими спадами и ростом, и это для них совершенно нормально (см. рисунок 16). Во-вторых, эти люди путают корреляцию с причинной связью. Если продажи ПК пошли вверх в то время, когда продажи мейнфреймов пошли вниз, это совсем не значит, что одно – причина другого. По сей день IBM продолжает зарабатывать огромные деньги на продаже и мейнфреймов, и их служб обеспечения. В 2014 году доходы IBM составили 92,8 миллиарда долларов, и 21 миллиард до вычета налогов. Эта компания существует больше ста лет. Она поддерживает свой успех, постоянно производя высокоприбыльные продукты для клиентов, которые требуют больше свойств и более высокого качества.

И, наконец, реальный конкурент мейнфреймам появился совсем недавно – в виде облачных вычислений. С точки зрения клиентов, компьютер – не конкурент мейнфрейму, а вот привлечение сторонних ресурсов – да.

НЕ ДАЙТЕ ПРОИЗВОЛЬНОСТИ СЕБЯ ОДУРАЧИТЬ

Вы станете лучшим инноватором, когда признаете, что инновации – это сложно, что не существует рецепта для успеха и «одного правильного» способа создавать продукты и строить бизнес. Вот почему Стив Бланк говорит: «Ни один бизнес-план не переживает первого контакта с клиентами». Почему так? Потому что в жизни полно неизвестной и непостижимой изменчивости. Если продукт или стратегия бизнеса сработали один раз, это не значит, что сработают снова.

К сожалению, это не мешает людям пытаться продать вам рецепт успеха. В начале XX века Фредерик Уинслоу Тейлор продавал «научный менеджмент». За последние 30 лет бесчисленное множество консультантов и экспертов, которые сами никогда не занимались инновациями, пытались сказать инноваторам о правильных и неправильных способах создания инноваций. «В поисках совершенства», «Создан на века», «От хорошего к великому» и «Дилемма инноватора» – вот лишь некоторые примеры книг на эту тему.

Но история показывает, что такие рецепты инноваций и бизнес-успеха не оправдывают ожиданий. Ниже представлены примеры критики этих теорий менеджмента и инноваций, а также их общий подход к исследованиям:

Книга «Эффект ореола» Фила Розенцвейга называет такие формулы и теории псевдонаучными и говорит, что они – жертвы так называемых «девяти иллюзий» – например, когда берешь успешную компанию и говоришь о ее культуре, лидерстве, ценностях, при этом не приводя никаких объективных экспериментальных данных. В книге «Думай медленно… решай быстро» лауреат Нобелевской премии доктор Канеман поясняет, что нас привлекают эти теории, потому что нам рассказывают о них «просто», «четко, без абстракции», и они «сосредоточены на нескольких ярких событиях», но при этом не говорят о многих других, менее крупных событиях, которые произошли или не произошли.

Играющий на бонго лауреат Нобелевской премии и физик Ричард Фейнман предупреждал о так называемой «науке самолетопоклонников» и осуждал этих людей за то, что они продают «науку, которая на самом деле не наука». Он часто говорил, что хорошие сказочники могли обдурить тех, кому не хватает опыта в научной статистике. Однако многие из нас, кто обладает этими навыками, признают, что эти гуру менеджмента и инноваций стали жертвами так называемой «зависимой переменной». Например, представьте, что у меня есть теория, что акулы нападают на тех, кто носит красные плавки. Чтобы «доказать» эту теорию, я исследую нападения акул на людей, которые были в красных плавках. Каждый раз, когда я нахожу доказательства очередного такого нападения, я глажу себя по спинке и говорю, какой же я умница. Но ведь такой подход игнорирует все случаи, когда человек был в красных плавках, но акула на него не напала. Ведь эти данные лишили бы мою теорию силы; но я не нахожу их, просто потому что не ищу их.

Инновации и предпринимательство – штука сложная, в ней полно сомнений, и она заставляет нас волноваться о будущем. Мне это знакомо. Тем не менее, когда мы испытываем трудности, мы должны сделать все, чтобы не попасться на удочку к этим сказочникам и современным провидцам, как бы уверенно они ни заявляли, что понимают поведение рынков, и откуда бы они ни взяли свои научные дипломы делового администрирования. Если я не могу убедить вас в том, как дорого такие люди обходятся нашим экономикам, то, возможно, это докажут катастрофические случаи вроде chotuKool и провал Tata Nano, который стоил им 400 миллионов долларов.

Задачи клиентов освобождают нас от сказочников. Мне нравятся задачи клиента, потому что эта теория не пытается продать мне готовый план успеха. Она уважает тот факт, что инновация всегда требует критического мышления и усердной работы. Вот что отличает ее от того, что продают все эти сказочники. Задачи клиентов не говорят мне, какую инновацию я должен создавать, или как это делать. Она ограничивается: 1) трудностями клиентов, 2) представлением клиентов о том, как изменится их жизнь к лучшему, когда у них будет правильное решение, и 3) тем, что клиенты ценят и не ценят в решении. Такой подход помогает инноваторам вроде меня находить возможности инноваций и исследовать мир, наполненный неизвестным и непостижимым. Эти знания дают силы. И именно поэтому я применял их к своим собственным компаниям и продуктам. Я верю, что и вам они помогут стать лучшим инноватором.

ПРАКТИКА

Эта глава предупреждает о том, что случится, если игнорировать или не знать принципы задач клиента. Ниже представлено несколько советов, чтобы вы смогли избежать тех же ошибок.

Не ограничивайте конкуренцию продуктами с похожими функциями или внешними характеристиками. Не думайте, что два продукта – конкуренты, только потому что выглядят или работают похожим образом. Люди совершают две ошибки, когда определяют конкурентов продукта:

Думают, что два решения конкурируют друг с другом, потому что у них одинаковые характеристики. Хоть ПК и мейнфреймы – оба компьютеры, они вообще не конкуренты друг другу.

Ограничивают определение конкуренции продуктами с похожими характеристиками. Godrej и Кристенсен полагали, что единственным конкурентом электрического холодильника был другой электрический холодильник. Они также полагали, что создают новый рынок альтернативы холодильникам. К сожалению для Godrej, ни одно из этих мнений не было правильным. Потребители уже использовали несколько других альтернатив.

Относитесь к конкуренции непредвзято. Недавно я разговаривал с женщиной, которая сказала, что вместо утреннего кофе начала пить смузи с капустой и пшеницей. Кто бы мог подумать, что чашка кофе и смузи с капустой могут быть конкурентами?

У каждого инноватора, создает ли он новую инновацию или улучшает существующую, должно быть четкое представление о том, как его клиенты смотрят на конкуренцию. Создавая новую инновацию, вы должны ответить на вопрос: «Что клиенты перестанут покупать, когда начнут покупать наше решение?». А если вы создаете новую функцию для уже существующего продукта, вам нужно спросить: «Какое поведение или другие продукты заменит эта функция?».

Поговорите с клиентами! Ваша модель конкуренции может исходить только от них. Модели конкуренции и рынков, исходящие не от клиентов, практически гарантированно провалятся.

Не изучайте отношения между клиентами, продуктами и конкурентами лишь издалека. Вы действительно должны разговаривать с клиентами, которые используют эти продукты. Спросите их, что еще они пробовали, чтобы исполнить свою задачу. Были ли еще какие-то варианты, которые они хотели попробовать, но не стали или не смогли? Они совмещали несколько решений, потому что ни одно из них не работало хорошо само по себе? С помощью таких вопросов вы сможете понять, что клиенты считают или не считают конкурентами вашему продукту.

Убедитесь, что конкуренция существует между продуктами, – найдите клиента, который перешел с одного на другой. На момент написания этой книги продажи ПК упали до исторического минимума; причем довольно давно. Некоторые утверждают, что этот спад продаж ПК произошел из-за смартфонов. Но так ли это?

Запомните, корреляция не равна причинной связи. Есть лишь один способ доказать причинную связь между продажами смартфона и продажами ПК: найдите людей, которые перестали пользоваться ПК и начали пользоваться смартфоном. Если не нашли, значит, предположение о конкурентном отношении между этими двумя продуктами неверно. Да, кто-то может полностью перестать пользоваться ПК в пользу смартфона, но многие люди пользуются и тем, и другим. Как вы объясните такое?

Вы думаете, что создаете новый рынок? Подумайте еще раз. Слишком долго компании создавали (и их побуждали создавать) свои собственные определения рынков, т.е. какие продукты конкурируют и не конкурируют друг с другом. Задачи, подлежащие исполнению, дают нам способ переосмыслить то, как мы определяем рынки.

Если вы думаете, что создаете новый рынок, скорее всего, вы плохо его исследовали. Вы рассмотрели все варианты, которые клиенты считают конкурентными для исполнения одной и той же задачи? Возможно, клиенты решают свои проблемы так, что для этого не нужно покупать какой-то физический продукт. Например, многие в Нью-Йорке не имеют стиральной машинки. Они пользуются прачечными.

Еще один момент – клиенты часто используют несколько решений, чтобы исполнить задачу. Например, сочетают 1) кипячение молока, чтобы не испортилось, 2) использование глиняного горшка и 3) покупку свежих продуктов для мгновенного потребления.

Если у вас нет четкого представления о том, чем клиенты перестанут пользоваться, когда начнут пользоваться вашим продуктом, значит, вы либо мало исследовали рынок, либо такой задачи попросту не существует, и вы создаете решение, которое никто не купит.

Знайте, из какого бюджета вы забираете клиентов. Вспомним провал холодильника chotuKool – вице-президент компании Godrej тогда заявил, что «бедные клиенты с минимальными средствами существования», скорее всего, не их «горшок с золотом». И он был совершенно прав. chotuKool был придуман без четкого представления о том, из какого бюджета он украдет клиентов.

Дэн Мартелл избежал этой проблемы, потому что имел четкое представление. Он знал, что Clarity забирает деньги из бюджетов на посещение конференций, оплаты LinkedIn, найма консультантов.

Если вы будете четко понимать, из какого бюджета вы заберете клиентов, вы сможете оценить потенциальную прибыль инновации (если таковая вообще есть) и количество денег, которое нужно вложить в создание и продажу инновации.

Постоянно обновляйте картину конкуренции с помощью отзывов клиентов. То, что клиенты считают конкурентами для их задачи, всегда меняется. Не думайте, что это статично. Где-нибудь без вашего ведома клиенты могут найти новый способ исполнять задачу. Вот почему вам нужно постоянно взаимодействовать с ними.

Лучше всего – регулярно общаться с клиентами и опрашивать новых. Узнайте их истории, которые привели к покупке. Какие решения они пробовали? Какие еще решения они рассматривали, прежде чем купить ваше? У действующих клиентов узнайте, слышали ли они или пробовали ли другие решения. У тех, кто перестал пользоваться вашим продуктом, спросите, почему. Они перешли на новое решение, или эта задача, подлежащая исполнению, перестала для них существовать?

Помните, что не каждую задачу нужно решать продуктом, который можно купить. Наверное, самая распространенная причина провала инновации заключается в том, что она никому не нужна. Многие инноваторы и предприниматели воодушевляются идеей решить чужие проблемы. Это хорошо. Плохо то, что большинство потребителей довольны достаточно хорошими решениями для своей задачи, и многие из них не нуждаются в покупке нового. Как говорит сооснователь Intercom Дес Тэйлор: «Популярность компаний, нацеленных на продукт, привела к близорукости – мы не видим, что нужно, чтобы создать стабильный бизнес. Некоторые проблемы не уходят, потому что их просто не стоит решать».

Случай с chotuKool дает много хороших примеров клиентов, у которых были достаточно хорошие решения для их задачи. Сельским жителям Индии могла понравиться идея о небольшом холодильнике, но они довольствовались глиняными горшками и покупкой свежих продуктов каждый день. chotuKool был дорогим продуктом, который не улучшал их жизни сильнее, чем те решения, которыми они уже пользовались.

СОДЕРЖАНИЕ