11. ПРИМЕР: ЭШ И LEAN STACK

Какова задача, подлежащая исполнению?
Практика

Я познакомился с Эшем Мория на конференции для стартапов в 2013 году в Сан-Франциско. Перед началом конференции я сел недалеко от прохода, и вскоре Эш сел рядом со мной, и мы немного поболтали.

Я узнал немного о его опыте как инженера и предпринимателя. В 2002 году он запустил WiredReach – программный продукт, упрощавший раздачу файлов в Интернете. Через 8 лет он его продал. Он начал вести блог о своем опыте запуска и управления компанией и открыл для себя искусство бережливого стартапа. Эта философия подразумевает, что инновации должны разрабатываться маленькими шажками с низким уровнем риска, которые испытываются сразу же. Это зацепило Эша, потому что многие идеи об инновациях соответствовали его собственному опыту. Вдохновленный, он самостоятельно опубликовал свою первую книгу «Running Lean» (которую потом опубликовало издательство O'Reilly Media).

Сейчас он создает еще одну компанию – Spark 59. Она предлагает коллекцию книг и инструментов для предпринимателей. В июне 2014 года я услышал в подкасте, как он делится своими мыслями о задачах клиента, и как он сочетает их с принципами бережливого бизнеса. Я захотел узнать больше о том, что Эш думает о задачах клиента, и о том, применял ли он их принципы к своему самому успешному продукту – Lean Canvas.

Эш использовал задачи клиента, чтобы узнать, почему клиенты уходят от его продукта, как он мог обеспечить клиентам больше ценности с новыми продуктами и услугами, и какие преимущества можно открыть во время опроса клиентов, пользовавшихся продуктом другим способом. Новейший продукт Эша для исполнения задачи. Недавно Эш сосредоточился на том, чтобы помогать предпринимателям встать на путь истинный и избежать того, что он называет «предвзятость инноватора». Он говорит:

– Это когда людей захватывает их идея, и они забывают все остальное. Они зацикливаются на ней и начинают создавать решение. Они хотят побыстрее придумать что-то. Превращаются в перфекционистов. Много времени уделяют созданию продукта, исчерпывая все свои ресурсы, а в итоге создают то, что никому не нужно.

Эш описывает сценарий, который мы видим слишком часто: инноваторы думают, что у них появилась гениальная идея для продукта, они тратят время и деньги на его создание, но когда выпускают его, продукт никто не покупает. Тогда они либо сдаются, либо пытаются оправиться от этого удара. Эш говорит: «Так как инновация – это долгий и усердный процесс, многие люди также тратят время, пытаясь найти инвесторов или акционеров, которые дадут им ресурсы, чтобы они продолжили создавать свой продукт».

Эш помогает инноваторам стать более успешными, избежать ловушек предвзятости. Для этой задачи он разработал популярный инструмент под названием Lean Canvas. Это схема, которую можно использовать вместо неудобного бизнес-плана, который все равно создается «гипотетически». Но Lean Canvas просит инноваторов ответить на несколько важных вопросов о том, как их бизнес обеспечит клиентов ценностью. Затем они переходят к созданию первой версии своего продукта.

Еще одна проблема, которую помогает решить Lean Canvas, – это формирование единого мнения и общего понимания вокруг бизнес-модели для продукта или компании. Но как насчет других трудностей на пути к прогрессу? Эш нашел все?

Поможет ли изучение нетипичных клиентов найти другие возможности для инноваций? Несмотря на то, что Эш знал о задачах, подлежащих исполнению, уже несколько лет, он никогда не думал о том, чтобы применить их концепты к своему собственному продукту – Lean Canvas. Все изменилось, когда он получил письмо от Франко – рыбака из Чили, у которого возникли проблемы с использованием его сайта. Эш говорит: «Мы реализуем Lean Canvas как онлайн продукт. Каждый день множество людей заходит на сайт и пользуется им. Когда я прочитал письмо от того рыбака, первое, о чем я подумал, было: как он, черт возьми, узнал об этом?».

Большинство клиентов сайта Lean Canvas – представители сообщества бережливых стартапов. Эш знал, что аудитория продукта расширяется, но рыбак из Чили стал выдающимся исключением. Тогда-то Эш и подумал, что подход «задачи клиента» может ему помочь. Эш позвонил Франко и попросил его рассказать, почему ему было сложно пользоваться сайтом Lean Canvas.

– Он был в растерянности. Тогда я предполагал, что клиенты, приходящие на сайт, знают о сообществе бережливого стартапа. Он ничего об этом не знал. Он сказал, что за несколько дней до этого был на одном мероприятии, где налаживал деловые связи. Он хотел взять залог в банке и думал, что ему нужен тщательный бизнес-план для этого. Человек, с которым он общался, сказал: «Не парься по поводу бизнес-плана. Зайди на сайт leancanvas.com и создай одностраничную версию».

Эш начал понимать трудности Франко: Франко не знал, как убедить банк, что его бизнес принесет прибыль, и что банк не должен бояться вкладывать в него. Это стало очень полезным инсайтом для Эша и его команды, но не так, как кажется. Ценность инсайта была не в том, что Эш нашел новую задачу, а в том, что ему пришлось пересмотреть вопрос, который он не раз задавал себе: «Уверены ли мы, что знаем, почему люди приходят на наш сайт и пробуют Lean Canvas?».

Вы можете получить данные о задачах, подлежащих исполнению, от клиентов, которые перестали пользоваться вашим продуктом. Эш и его команда решили провести новые интервью с клиентами, чтобы понять, для каких задач клиенты использовали Lean Canvas. Они решили поговорить с теми, кто недавно зарегистрировался, и с теми, кто отменил подписку.

Они хотели знать эмоциональную мотивацию и ожидания первой группы, а ответы второй группы помогли бы им понять, почему Lean Canvas не смог улучшить жизнь клиентов так, как они того ожидали.

Эш создал два электронных письма. В одном он благодарил новых подписчиков и сообщал, что его команда хотела бы узнать больше о том, как они надеялись достичь успеха с Lean Canvas. В сообщении для тех, кто отказался от подписки, он предлагал подарочную карту на Amazon. com в обмен на беседу о том, почему они перестали пользоваться их услугами. Хотя Эш получил ценную информацию от обеих групп, самая полезная поступила со стороны тех, кто отказался от подписки:

– Мы с неожиданностью узнали, что клиенты уходили не потому, что мы плохо исполняли их задачу. Они уходили, потому что чувствовали себя удовлетворенными. Они создали свою первую бизнес-модель. В некоторых случаях они понимали, что эта модель не имеет будущего и шли дальше. Они не видели других причин продолжать пользоваться сайтом Lean Canvas.

Похоже, в каком-то смысле Lean Canvas стал жертвой собственного успеха. Инноваторы подписывались на Lean Canvas, получали ценную информацию и шли дальше. Но совсем не так Эш представлял себе свой продукт. Lean Canvas создавался для долгосрочного использования, но, очевидно, многие клиенты пользовались этим продуктом короткое время. Что должны сделать Эш и его команда? Должны ли они принять эту текучку клиентов?

Вы можете узнать, что ваш продукт используется для совершенно разных задач. Если Эш и его команда хотели сохранить клиентов, им нужно было лучше понять, для каких задач они нанимали Lean Canvas. Дальнейшие интервью принесли больше инсайтов.

Одна группа клиентов взяла Lean Canvas за основу старта, а затем начала внедрять его в свои процессы разработки продукта, менять Lean Canvas, чтобы он исполнял задачи систем отслеживания ошибок и документации компании. Это показалось Эшу особенно интересным. Он создавал Lean Canvas как инструмент для предпринимателей, чтобы те разрабатывали бизнес-модели для стартапов. Но именно эти клиенты использовали Lean Canvas, чтобы создавать функции и характеристики для уже существующих продуктов.

Эш и его команда дошли до поворотного момента. Какую возможность им преследовать? Должны ли они ориентироваться на высокую текучку из числа оригинальной аудитории (предприниматели)? Или стоит расширить Lean Canvas, чтобы он включал в себя клиентов, использовавших Lean Canvas по-новому?

Умение сократить число задач, для который должен использоваться ваш продукт, имеет свои преимущества. Обсудив это со своей командой, Эш решил сосредоточиться на основной аудитории: инноваторах, которым нужна была помощь в создании и запуске бизнес-модели.

– Наша аудитория уже расширялась с одного конца [все больше предпринимателей использовали Lean Canvas], и если бы мы пошли по пути расширения Lean Canvas по всем этим направлениям [поддержка корпораций], мы бы растратились на малые сегменты. Вот он момент, в который ты решаешь, где начинается твой продукт и где он заканчивается. Мы решили так: «Это не наша сфера. Если они хотят делать это, есть и другие способы». Мы не собирались раздувать нашу программу дополнительными функциями. Вместо этого мы решили сосредоточиться на том, что делаем лучше всего.

Здесь Эш сделал кое-что очень важное. Вместо того, чтобы пытаться увеличить доход, обслуживая разные задачи, он решил сосредоточиться на нескольких задачах, которые он и его команда могли решить лучше всего. Вместо того, чтобы превратить Lean Canvas в швейцарский нож – инструмент, который делает и то, и се, но не делает это идеально, – он собирался улучшить его до состояния скальпеля – специального инструмента, который просто необходим определенной группе клиентов. Было принято решение. Теперь пришло время понять, как именно улучшить свой бизнес.

Как мысли о прогрессе помогут вам найти возможности для инноваций? Чтобы понять, каким будет следующий шаг, Эш задал простой, но мощный вопрос:

– Чтобы понять, по какому пути идти, мы спросили себя: «Что бывает после первого наброска?». Наш ответ – разработать два дополнительных шага, чтобы использовать их вместе с Lean Canvas. Мы хотели расширить историю клиента, сделать ее чем-то большим, чем просто идеей для стартапа. Это создание действенной бизнес-модели с помощью экспериментов и исследований.

Опять же, здесь Эш сделал кое-что очень умное. У его команды был вопрос: «Как мы можем увеличить доход, заставив клиентов использовать Lean Canvas дольше (т.е. сократить текучку)?». Многие инноваторы в таком положении захотели бы внести изменения в уже существующий продукт, обычно с помощью добавления большего числа функций. Но Эш этого не сделал. Lean Canvas был хорош таким, каким был. Они бы только потратили зря время и деньги на изменения, пересматривая решение и рискуя расстроить уже существующих клиентов, привыкших пользоваться сайтом по-своему.
Вместо этого он сделал свой оригинальный продукт еще более ценным для клиентов, не меняя его, а разработав новые, сопутствующие продукты. Тогда-то он и разработал два новых ответвления: отчет об экспериментах (Experiment Report) и план валидации (Validation Plan). Теперь предприниматели сначала выдвигали бы гипотезы и документировали бы свои бизнес-модели с помощью Lean Canvas. Затем они формировали бы стратегию для подтверждения своих гипотез с помощью плана валидации для структурирования и документирования. После этого они могли провести эксперименты, которые либо подтвердят, либо отклонят некоторые части их бизнес-модели; результаты этих экспериментов заносились бы в отчет об экспериментах. И, наконец, после этого они могли обновить Lean Canvas и формировать новые гипотезы по мере необходимости.

Эш помог своим клиентам стать более успешными и в то же время заставил их использовать свои продукты дольше, расширив свой бизнес дополнительными продуктами. Клиенты перестали считать Lean Canvas «одноразовым» и начали использовать его как постоянного спутника.

Перейдите от продажи одного продукта на продажу комбинации продуктов, которые работают вместе, как система. Теперь, когда Эш добавил сопутствующие продукты, он решил изменить оформление своего бизнеса. Бренд Lean Canvas превратился в Lean Stack. Это изменение представляет собой расширенную ценность, которую теперь предлагал бизнес Эша.

Сначала был Lean Canvas и различные задачи, для которых его нанимали люди, как, например:

Сооснователи стартаповых компаний используют структурированный подход Lean Canvas, чтобы преодолеть проблемы с долгами и неопределенностью.
Предприниматели используют его, чтобы не тратить деньги и время на создание продукта, который никто не захочет.

Некоторые предприниматели, как разводчик форели Франко, хотят «продавать» себя и свой бизнес как возможность для инвестиций. Lean Canvas идеально подходит для этих задач. Недостаток заключается в том, что не так уж много людей испытывают то же самое, для этих задач есть большая конкуренция среди решений. Это значит, что сам по себе Lean Canvas имел ограниченный потенциал роста. Но Эш расширил свой бизнес, начав предоставлять набор продуктов, которые работают вместе, как система, чтобы помогать клиентам достигать прогресса. Именно так он смог активировать куда больше доходного потенциала. Он говорит:

– Вернемся к рыбаку, да, он создаст холст, но что если после этого он захочет собрать средства? Мы могли бы помочь ему в этом. Мы могли бы показать ему, как он может преподнести свой холст потенциальным инвесторам. Можно создать дополнительные продукты, которые сведут его с людьми, которые посмотрят на его холст и, возможно, помогут ему собрать средства. Мы даже разрабатываем функции, которые помогут предпринимателям эффективно проводить встречи с консультациями.

Переход Эша от Lean Canvas к Lean Stack ставит его в лучшее положение, чтобы он помог своим клиентам с более крупной задачей, подлежащей исполнению: помогите мне стать более успешным предпринимателем.

Каково будущее Lean Stack? Эш продолжает помогать предпринимателям становиться успешными. Он готовится опубликовать свою следующую книгу «Scaling Lean», продолжение «Running Lean». Также он только что опубликовал «BOOTSTART Manifesto» – боевой клич для предпринимателей, который напоминает им, что сейчас самое время запустить свой собственный бизнес. Что же касается Lean Stack, Эш ищет и другие задачи, с которыми предприниматели испытывают трудности:

– Мы узнали о многих других трудностях, с которыми сталкиваются люди: стартовые проекты, инновации крупных компаний и даже управление построением и тестированием окончательных версий программного продукта. В результате мы обнаружили много других задач. Мы хотим продолжить узнавать о них больше и решить, какие из них мы хотим помочь клиентам исполнить.

КАКОВА ЗАДАЧА, ПОДЛЕЖАЩАЯ ИСПОЛНЕНИЮ?

Случай Эша не раскрывает много данных о задаче, подлежащей исполнению. Но он предлагает много информации о том, как довести трудность высокого уровня до прогресса. Вы начинаете все лучше видеть более подробную картину, когда понимаете прогресс высокого уровня, с которым ваши клиенты испытывают трудности. В случае Эша, его клиентам было трудно стать успешными предпринимателями. Но по пути они сталкивались с разными испытаниями. Хороший пример – рыбак-заводчик, который хотел убедить банкиров, что его бизнес стоил того, чтобы вкладывать в него деньги. Как только он получит финансирование, он может вернуться к расширению своего бизнеса.

Пример Эша интересен еще и тем, что он понял, что его Lean Canvas хорошо помогал людям исполнить их задачи, подлежащие исполнению. И вместо того, чтобы пытаться сделать его лучше (что, скорее всего, только сделало бы его хуже), он сосредоточился на будущих продуктах. Он решил предложить клиентам прогресс с помощью набора продуктов, которые работали вместе, как система:

Инструменты: Lean Canvas, план валидации, отчет об экспериментах.
Книги: «Running Lean», «Scaling Lean».
Обучение: Онлайн курсы, мастер-классы, тренировочные лагеря.

Каждый продукт обслуживает одну или несколько задач, подлежащих исполнению. Все вместе они помогают людям становиться успешными предпринимателями.

ПРАКТИКА

Lean Canvas (теперь Lean Stack) Эша – это отличный финал для рассматриваемых нами примеров о применении теории «задачи клиента». Давайте еще раз посмотрим на некоторые уроки.

Расширяйте свой бизнес, сокращайте текучку и извлекайте выгоду, обеспечивая своих клиентов прогрессом. В этом примере принцип задач клиента о том, что нужно ценить прогресс больше, чем результаты и цели, виден лучше всего. Эш начал свой бизнес, предлагая клиентам отчетливые статичные результаты: улучшенные бизнес-планы и/или единое мнение среди основателей. Lean Canvas прекрасно справляется с этими задачами – настолько хорошо, что некоторым клиентам больше не нужно было пользоваться Lean Canvas. Таким образом, Lean Canvas стал жертвой собственного успеха.

Эш решил свою проблему с большой текучкой, изменив свой бизнес с того, который дает статичный результат, на тот, который дает прогресс. Вместо того, чтобы сосредоточиться только на том, чтобы помогать клиентам создавать хорошие бизнес-планы, он также начал помогать им становиться более успешными предпринимателями. Эта стратегия создает еще больше точек контакта между его бизнесом и жизнями его клиентов, что делает его продукт еще более актуальным и ценным для них.

Когда вы разрабатываете продукт под определенный результат, клиенты уходят, когда достигают этого результата. Но процесс улучшения жизни клиента не заканчивается. Пока Эш помогает своим клиентам становиться более успешными предпринимателями, он удержит их.

Не перегружайте свой продукт новыми функциями; разработайте сопутствующие продукты. Если вы продаете программы, предлагайте другие их версии, дающие новые пути к успеху. Эш предпринял гениальный ход, который выбирают слишком мало инноваторов: он сделал Lean Canvas более ценным для клиентов не с помощью изменений продукта, а с помощью добавления сопутствующих. Эш знал, что Lean Canvas был хорош таким, каким он был, и если он его изменит, это не добавит ценности для клиентов и не привлечет новых. В лучшем случае улучшений не будет; в худшем – он потратит деньги и время на разработку, а изменения только расстроят уже существующих клиентов.

Я не устану повторять (это важно): если вы добавите продукту больше функций, это не значит, что клиенты извлекут из него больше ценности. Вспомните, когда мы обсуждали, что технологии и инновации можно продвигать только по чуть-чуть и давать клиентам ограниченный уровень прогресса. Все потому, что клиенты осознают ценность только тогда, когда достигают успеха с помощью вашего продукта. Если вы не можете напрямую связать изменения в вашем продукте с тем, как это поможет сделать жизнь ваших клиентов лучше, скорее всего, вы напичкаете продукт ненужными функциями и потратите деньги впустую.

Раскройте свою творческую инновацию вопросом «Что дальше?». Этот вопрос любой инноватор должен задавать себе о своих инновациях. Что будет после того, как ваши клиенты используют ваш продукт? Возникнут ли новые испытания и трудности, когда клиенты успешно внедрят вашу инновацию в свои жизни? Если вы узнаете ответы на эти вопросы от своих клиентов, это позволит вам сохранить актуальность и рентабельность ваших инноваций.

СОДЕРЖАНИЕ