"When Coffee and Kale Compete" by Alan Klement

СОДЕРЖАНИЕ

1. ТРУДНОСТИ, НАДЕЖДА И ПРОГРЕСС

Трудности
Надежда
Обо мне
Как достичь успеха с JTBD (задачи, подлежащие исполнению) и со мной
Забудьте все, что вы учили

Эта книга поможет вам преуспеть в создании и продаже продуктов, которые люди будут покупать. Вы полюбите свою работу. Вы научитесь помогать компаниям повышать доход, сокращать расходы, оставаться уверенным конкурентом и делать инновации более предсказуемыми и выгодными. Таким образом, вы поможете компаниям процветать и предоставлять рабочие места сотрудникам и их семьям.

Долгие годы я никак не мог овладеть искусством инноваций. Наконец, я достиг прогресса, когда сосредоточился на двух вещах:
Желании клиента улучшить себя и свои жизненные ситуации. На том, как клиенты представляют свою жизнь лучше, когда у них есть правильное решение.

Это понимание помогло мне стать лучшим инноватором. Уверен, оно поможет и вам. И все же на пути вас ждут трудности. В этой главе мы и поговорим об этих трудностях. В остальном эта книга поможет вам понять, как вы сможете преодолеть эти трудности, если сосредоточитесь на желании клиента самосовершенствоваться, как на задаче, подлежащей исполнению (Job to be Done, сокр. JTBD).

ТРУДНОСТИ

Созидательное разрушение ускоряется. Среднее время, которое компания проводит в индексе S&P 500, продолжает падать. В 1960 году срок составлял 55 лет; в 2015 году – всего 20 (см. рисунок 1). Это произошло по нескольким причинам. Самая веская из них – никогда еще создавать продукт и доставлять его клиенту не было так легко. Это увеличивает скорость, с которой новые инновации разрушают продажи уже существующих рыночных игроков, а затем и вовсе заменяют их. Этот процесс известен как созидательное разрушение.










Рисунок 1. Созидательное разрушение в действии. Среднее время, которое компания проводит в индексе S&P 500, сократилось (в среднем каждые семь лет).

Когда одна инновация выигрывает, другая проигрывает. Почему? Потому что в дне так много минут, а клиент может использовать только по одному продукту за раз. Например, каждый день я покупал эспрессо в кофейне на моей улице. Два месяца назад я купил себе кофемашину Nespresso. Теперь я сам делаю себе эспрессо. Кофейня потеряла меня как клиента.

Теория о задачах клиента и идея, что клиенты покупают продукты, чтобы завершать задачи, подлежащие исполнению, помогает нам понять все созидательное разрушение вокруг нас. Несмотря на то, что решения и технологии приходят и уходят, желание клиента самосовершенствоваться остается. Этот фокус на желании людей становиться лучше – ключ к успешным продолжительным инновациям и бизнесу.

«Невозместимые издержки» не дают нам создавать новые продукты. В 1975 году инженер компании Kodak изобрел цифровую камеру. Какой была реакция руководства? Они положили ее в долгий ящик. Менеджмент согласился, что Kodak «мог бы» продавать цифровые камеры, но зачем? Они зарабатывали миллиарды долларов на продаже фотопленки. Цифровая камера разрушит их продажи пленки. В конце концов, менеджмент Kodak решил, что компания забудет цифровые технологии и сосредоточится на продаже фотопленки.

В 2012 году Kodak заявила о банкротстве. Что произошло? Клиентам больше не нужна была пленка для фотоаппаратов – они перешли на цифровые камеры. Падение Kodak произошло потому, что руководство компании не хотело принимать мир с цифровыми камерами – то, что они сами же и изобрели 40 лет назад.













Рисунок 2. Какие данные о вашем продукте можно считать информацией? А какие – дезинформацией?

Часто компании не принимают технологии не из-за унаследованных технологий, а потому, что они привязаны к унаследованной бизнес-модели. И когда руководству предлагают что-то поменять, они находят кучу оправданий, чтобы избежать этого: «Мы зарабатываем миллиарды долларов на текущих продуктах. Зачем рисковать, продавая что-то другое?», «Мы сто лет потратили, чтобы довести до совершенства наш бизнес и построить компанию, которую мы имеем сегодня. Зачем меняться?». Такие оправдания усложняют процесс адаптации для компаний, но изменения всегда будут. Задачи клиента дают вам уверенность отойти от унаследованных бизнес-моделей и создавать продукты завтрашнего дня.

Сосредотачиваться на физических характеристиках клиента – ошибка. Моему тестю 65 лет, он живет в Бронксе и никогда в своей жизни не пользовался компьютером. Мне 35 лет, я из Флориды и написал свою первую компьютерную программу, когда мне было 15. Наши поведения, физические характеристики, цели в жизни и личные истории разные, насколько это только возможно. Тем не менее, у нас обоих одна и та же модель смартфона. Мы даже пользуемся им одинаково. Если изучить, кто мы есть, и как мы себя ведем, это поможет вам объяснить, почему? Какие данные на рисунке 2 являются информацией, а какие – дезинформацией?

Задачи, подлежащие исполнению, помогают вам лучше понять разницу между хорошими данными и плохими данными. Это помогает сосредоточиться на изменениях в вашем продукте, которые принесут прибыль и при этом не увеличат расходы на производство.

Мы не принимаем во внимание, как клиенты смотрят на конкуренцию. В 2006 году индийский производитель Godrej объединился с профессором Гарвардской школы бизнеса доктором Клейтоном Кристенсеном, чтобы создать chotuKool – недорогой холодильник с минимальными свойствами. Его прозвали «подрывной инновацией», которая может создать новый рынок холодильников и то, что Кристенсен называет «всеохватывающим ростом» для миллионов индусов с малым уровнем дохода. К сожалению, chotuKool оказался дорогостоящим провалом. Что произошло?

Слишком долго ученые и аналитики, не имеющие личного опыта с инновациями, создавали и продавали псевдонаучные теории об инновациях. К сожалению, эти теории часто оказывались ошибочными. Получившиеся в их результате продукты стоили нашей экономике слишком дорого. Это происходит, потому что большинство, а может, и все эти теории не принимают во внимание то, как клиенты смотрят на конкуренцию. ПК конкурируют с мэйнфреймами, потому что они оба «компьютеры»? Или ПК конкурируют с печатными машинками, игровыми консолями и бухгалтерами? Жесткие диски конкурируют только с другими жесткими дисками, или они также конкурируют с запоминающими устройствами на ленте, CD-дисками, DVD-дисками, дискетами, флэшками и облачным хранением?

Задачи, подлежащие исполнению, помогают вам избегать таких ошибок, как chotuKool, и не пасть жертвой недействительных теорий рынков; они дают вам знание, чтобы создать точную модель конкуренции до того, как вы создадите продукт. Это возможно благодаря тому, что вы узнаете, как клиент смотрит на конкуренцию для исполнения задачи.

Мы недальновидно изучаем и улучшаем «нужды» и ожидания клиентов; вместо этого мы должны создавать новые системы, которые помогут клиентам прогрессировать. В 1860-х компания Pony Express была создана, чтобы помогать клиентам получать письма и послания на территории США как можно быстрее. Компания продержалась всего 19 месяцев. Что произошло? Western Union установила трансконтинентальный телеграф. Пока Pony Express пыталась решить «нужды», связанные с использованием физической почты, Western Union подумала: а что если мы сможем общаться без физических писем?

Зачастую инноваторы думают, что изучают нужды клиентов, когда на самом деле они изучают, что клиентам не нравится в продуктах, которыми они пользуются сегодня, или что клиенты сейчас ожидают от продукта. Долгие годы такие производители, как Nokia, Palm, Research in Motion (RIM) и Motorola усердно трудились, чтобы удовлетворить заявленные нужды и ожидания клиентов: сделать недорогой смартфон с физической клавиатурой. Сегодня эти ожидания перевернулись с ног на голову. Клиенты не против потратить несколько сотен долларов на смартфон, а физические клавиатуры практически исчезли.

Мы не можем создавать продукты завтрашнего дня, если ограничиваемся нуждами и ожиданиями, связанными с продуктами сегодняшнего. Вместо этого мы должны сосредоточиться на том, что никогда не меняется для клиентов: на их желании идти вперед. Когда мы сосредотачиваемся на прогрессе клиентов, а не на том, чего они хотят (по их собственным словам), мы можем свободно представлять мир, в котором многие нужды и ожидания заменяются новыми. Теория задач клиента помогает нам спросить: «Клиенты просят смартфон с клавиатурой, но разве мы не поможем им еще больше, если вообще уберем ее?». В главах 13 и 14 мы покажем вам силу приоритизации клиентского прогресса.

Мы можем думать только о преимуществах изменений продукта, игнорировать недостатки и не видеть, как еще мы можем помочь клиенту идти вперед. В начале 1980-х компания Coca-Cola Company начала терять рыночную долю по сравнению с Pepsi. В ответ на это менеджмент Coca-Cola решил изменить формулу напитка, полагая, что эти изменения увеличат долю рынка. Они ошибались. Преданные клиенты восстали против этого; через три месяца оригинальная формула Кока-Колы была восстановлена. Со временем компания вернула себе долю рынка, но им просто повезло. У них были и деньги, и ресурсы, чтобы восстановиться после этой ошибки. Задачи клиентов помогают вам понять, когда стоит и когда не стоит менять свой продукт. Возможно, ваш продукт уже хорош, и любые вложения увеличат только затраты на производство .

Задачи клиента также помогают вам понять цену выбора: что случится, если вы не будете инвестировать в новые продукты, даже если это повредит вашим существующим предложениям? Kodak уже ощутил на себе цену такого отказа – банкротство.

Наше принятие решения может быть ошибочным, когда мы руководствуемся только невидимыми цифрами. Оценка удовлетворенности потребителей (CSAT) и Индекс потребительской лояльности (NPS) – это цифры, которые кажутся достаточно прямолинейными. Попросите клиентов рассказать об их удовлетворенности вашим продуктом и запишите их ответы. Если показатели CSAT или NPS высоки, значит, вы делаете отличную работу. Легко, да? И все же эти данные и цифры будут неполными в лучшем случае и неверными в худшем. В главе 13 вы узнаете о Spirit Airlines. Клиенты постоянно называли ее худшими авиалиниями в США. Тем не менее, она продолжает быть самой быстрорастущей и прибыльной авиакомпанией в Америке. Если клиенты так ее ненавидят, почему продолжают летать с ней?















Рисунок 3. Сказка о созидательном разрушении. Погоня за заметными цифрами приводит к принятию плохих решений в отношении вашего продукта.

Цифры могут не только завести не туда, но и быть использованы неправильно. Сегодня мы видим это с цифрами ежемесячных активных пользователей (MAU) в Twitter. За последние пять лет произошел взрывной рост – ежегодный доход составлял 106 миллионов долларов в 2011 году и 2,2 миллиарда долларов в 2015 году. Но аналитики и журналисты продолжают писать статьи вроде «Конец Твиттера» и «Хвала Твиттеру». Почему?

Самая распространенная критика заключается в том, что рост числа ежемесячных активных пользователей Twitter остановился на «всего лишь» 313 миллионах. Удивительно ли, что теперь руководство задается вопросами вроде «Как увеличить число пользователей?», а не «Как сделать так, чтобы Twitter оставался ценным для пользователей, чтобы они не ушли?». Да, добавление новых функций может увеличить видимые цифры, такие, как MAU, но постоянные изменения могут расстроить и отпугнуть верных пользователей. Вместо этого мы должны поблагодарить сотрудников Twitter за их усердную работу и напомнить им старую добрую пословицу: лучше синица в руках, чем журавль в небе. На многих инноваторов и менеджеров повлияли такие идеи, как:

Если вы не можете это измерить, значит, не можете и управлять этим.
Все, что измеряется, может быть улучшено.

Однако такие мнения не принимают во внимание следующее:

Все модели неправильные, но некоторые полезны.
Важнейшие цифры неизвестны или непостижимы, но успешное руководство все равно должно принимать их во внимание.
Если мучить данные достаточно долго, они скажут вам то, что вы хотите услышать.
Ошибочно полагать, что если это не измерить, то и изменить это нельзя – это дорогостоящий миф.

Эти утверждения сделали важнейшие математики и мыслители XX века. Они являются предупреждением для тех, кто поддерживает идею полагаться только на видимые цифры и не принимать во внимание неизвестные или непостижимые цифры. Да, видимые показатели могут быть полезными и зачастую необходимы. У нас есть обязательства, и мы должны увеличивать долгосрочные прибыли. Но мы можем позволить цифрам на основе данных обмануть нас.

Мы должны помнить, что данные – это лишь индикаторы для некоторых результатов системы. Более того, важнейшие цифры – те, что неизвестны и непостижимы. Какие цифры подсказали бы Apple убрать дискеты из ПК или клавиатуры с их смартфонов? В то время многие критиковали эти идеи. Журналисты заявляли, что менеджмент Apple сошел с ума. Сейчас мы принимаем решения Apple как очевидное. А как насчет ежемесячных активных пользователей Twitter? Количество пользователей, которые могли захотеть такой продукт, как Twitter, – это цифра, которая неизвестна и непостижима. 313 миллионов пользователей Twitter может представлять 100% рынка. Аналитики, журналисты и даже собственные акционеры Twitter могли бы наказывать компанию, несмотря на то, что она захватила рынок.

Множество разных последствий может возникнуть, когда мы забываем про интуицию и риск и руководствуемся только видимыми цифрами. Возможно, хуже всего – необоснованные мнения, что продукт будет жить вечно, и что продукты и компании могут постоянно увеличивать доход и привлекать все больше клиентов. Но на самом деле рост каждого продукта будет замедляться и остановится. Ничто не длится вечно.

К сожалению, многие менеджеры либо не знают, либо не хотят принимать это. Вместо этого они волнуются, когда рост замедляется. Они начинают вводить изменения в свой продукт в надежде привлечь больше клиентов и увеличить доход; однако зачастую это имеет прямо противоположный эффект. В итоге руководство лишь ухудшает продукт для уже существующих клиентов. Если им повезет, конкуренты этого не заметят. Но удача иссякает. Другая инновация выйдет на рынок с продуктом, который клиенты посчитают более ценным (рисунок 3). Почему? Потому что инновация нового игрока рынка сбросит весь багаж, который навешал предыдущий, когда его руководство пыталось догнать те видимые цифры. Вот тогда-то клиенты и начинают переключаться с устоявшейся компании на новичка рынка. В этом и есть цикл созидательного разрушения.

Инновации – штука сложная, рискованная и нервирующая. Спросите любого, кто достиг в этом успеха. Но задачи клиента могут помочь. С правильной точкой зрения мы можем понять, что видимые цифры говорят нам только об отдельных частях системы. Как только мы это поймем, можем применить мышление на основе задач клиента и понять отношения вокруг этих данных. Это дает нам возможность применить правильный вес к этим цифрам или даже забыть о них. Стать лучше, осознав, должны ли мы продолжать усовершенствовать существующий продукт, или рискнуть и разработать новый.